Die effizienteste Organisationsform liegt in einem Netz aus kleinen, autonom operierenden Teams. Was das Silicon Valley als ganzes und seine Firmen im einzelnen demonstrieren, lässt sich auch im eigenen Unternehmen beobachten.

Von Dorian Selz, Nektoon

Ich schreibe dies aus einem Hotel im Silicon Valley. Ich bin hier als Mitglied der Schweizer Silicon Valley Association. Wir befinden uns auf einer einwöchigen Informationsreise durchs Valley, im Zuge derer wir verschiedene Firmen und Universitäten besuchen wie Sun, Google, Stanford University, Berkeley, Radar Networks.

Zwei Dinge haben mich in den vergangenen Tagen speziell überrascht.

Zunächst, wie gross das Valley in seinen geographischen Ausmassen ist – jedenfalls für jemanden aus der Schweiz – und dass es sich dennoch wie ein Dorf anfühlt. Es gibt kaum irgendwelche Hochhäuser . Die Hauptstrasse von Palo Alto ist etwa so spannend wie die in Moutier. Aber alle Namen sind bekannt: Menlo Park, Mountain View, Palo Alto, Sunnyvale. Vor meiner Ankunft dachte ich, es handle sich um jeweils einzelne, richtige Städte, voller Aktivität. Hier sind so viele Firmen von Weltruhm zu finden – und dennoch hat das Valley die Atmosphäre einer Kleinstadt.

Zweitens, und das ist bemerkenswert: Die gleiche Beobachtung trifft auf die Firmen selber zu. Man findet die Namensschilder jeder Unternehmung in diesem wie jenem Businesspark. Berühmte Namen: Sun, Oracle, Salesforce, Netlogic, Mozilla, Oracle, Apple, etc. Auf Distanz dachte ich oft: Wow, es muss sich um mächtige und grosse Firmensitze handeln. Jetzt, direkt vor einem der Komplexe, machen sie etwa den gleichen Eindruck, wie wenn man in Zürich am Technopark vorbeigeht. Beeindruckend, aber nicht überwältigend.

Es scheint, als ob die Gründer dieser Firmen ganz einfach eigentlich die Uni nie verlassen wollten und die Atmosphäre des Campus von Stanford in ihren Firmenkomplexen spiegeln. Klar, Sun ist ein Gigant; Google ist kein kleines Startup mehr. Aber auch diese Firmen, vor allem Google, erwecken den Eindruck eines Campus.

Auf dem Stanford-Gelände haben wir das Critical Foresight Center besucht. Dieses Departement bietet einige der meistbesuchten Klassen: Industrial design. Die Stundenten arbeiten gemeinsam ein Jahr lang an einem Prototypen für eine Firma: Es ist ein kleines Team, zusammengestellt, um ein grosses Problem zu lösen.

Die Erfahrung unseres letzten Unternehmens lässt mich glauben, dass kleine, unabhängige Teams bessere Resultate liefern. Man konzentriert sich auf die direkt anstehenden Probleme, statt die Zusammenarbeit zu koordinieren, wie das in grossen Teams nötig ist.

Es gibt ein breites Spektrum an Literatur zu diesem Thema. Ich halte es mit den Lehren aus dem Werk “Der Seestern und die Spinne” von Ori Brafman und Rod A. Beckstrom (Affiliate-Link), und ich kann ihre Erfahrungen bestätigen: Die Spinne, mit ihrem Gehirn, Kopf und Körper, repräsentiert Hierarchie. Im Gegensatz dazu steht der Seestern, ein gleichförmiges neurales Netzwerk, für Dezentralisierung. Bei local.ch haben wir soviel von dieser Struktur wie möglich adaptiert. Statt einen Code of Conduct zu erlassen und Aufträge zu erteilen, haben wir neun goldende Regeln geschaffen – man könnte sie Verhaltensnormen nennen – und sichergestellt, dass alle die Ziele der Plattform verstanden hatten. Dann haben wir die Teams weitgehend allein entscheiden lassen, wie sie sie erreichen wollten.

Um den Prozess zu vereinfachen, haben wir die Plattform in verschiedene Teile aufgesplittet und die Schnittstellen zwischen den Bausteinen definiert. Die Teams hatten dadurch grosse Freiheiten, ohne sich um Überschneidungen mit den adnern Teams und zeitliche Abstimmungen kümmern zu müssen.

Zusätzlich haben wir einen Satz an Arbeitsweisen entwickelt, die auf die Organisation abgestimmt waren. Cédric, der das ganze entworfen hatte, hat darüber in seinem Blog geschrieben. Um die verschiedenen Teams zusammenzuschweissen und sicher zu stellen, dass die Teams miteinander kommunizierten, nutzten wir Skype Chats. Skype hat die nützliche Funktion, dass die Chats archiviert werden – wenn ich meinen PC wieder einschalte, ist die Unterhaltung auf dem gleichen Stand, wie ich sie unterbrochen habe.

Der zweite Erfolgsfaktor, fanden wir heraus, liegt im verbreiteten Arbeiten mit einem Wiki und Zielverfolgungssoftware (mehr darüber in einem nächsten Posting). Und wir haben Whiteboards an jede erdenkliche Wand gehängt, um schnelle und visuelle Problemlösungen zu ermöglichen.

Anfangs hatten ein paar Mitarbeiter Probleme mit diesem Vorgehen. Aber nachdem alle einmal realisiert hatten, dass sie wirklich und vollumfänglich die Kontrolle hatten, übernahmen sie die Verantwortung über ihre eigenen Tasks.

Bis zu einem gewissen Grad bestätigen unsere Erfahrungen die Erkenntnisse von Cyril Northcote Parkinson (Affiliate-Link) und seiner berühmten Studie über die optimale Grösse von Teams: Wenn eine organisatorische Einheit mehr als 21 Leute umfasst, liegt die wirkliche Macht in kleineren Gruppen.

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