Interview mit Daniel Gutenberg:
«Ich habe Lars Hinrichs ausgelacht»

Daniel Gutenberg ist erfolgreicher IT-Unternehmer, Investor und wurde 2011 zum «Business Angel of the Year» gekürt. Er spricht über gute Businesspläne, verpasste Chancen und Startups aus Israel.

Business Angel Daniel GutenbergHerr Gutenberg, wie wurden Sie Unternehmer?

Ich habe in meinem Leben nie einen Job gesucht, ich wusste gar nicht wie das geht. So fing ich an, hier und da Arbeiten zu machen und am Schluss entstand eine Firma daraus, ungeplant. Angefangen habe ich von Zuhause aus, im Haus meiner Eltern. Als ich fünf Angestellte hatte, sind wir in ein Büro umgezogen.

Und wie kamen Sie von dort zum Investieren?

Aus einem Unfall heraus. Ich habe als IT-Distributor unter anderem portable Festplatten vertrieben. Das ist lange her, zu Zeiten von Windows 3.1. Damals kosteten 20MB-Harddisks noch 4000 Franken. Ich machte den Vertrieb für einen amerikanischen Hersteller, was ein gutes Geschäft war, aber eines Tages sagte mir der Lieferant, dass er konkurs sei. Ich verlor viel Geld.

Was änderte sich da?

Von da an wollte ich bei Geschäften immer über meine Partner im Bild sein. Darum wurde ich bei allen Aktionär. Die ersten Investments waren Netscape, Intershop und Netscreen, die später zu Multimillionen-Dollar-Startups wuchsen. Das war sehr lukrativ. Der Hauptgrund war aber nicht das Geld gewesen, sondern das Gefeitsein gegen Überraschungen.

Sie haben damals in zukunftsträchtige Firmen investiert. Bei welchen Unternehmen ärgern Sie sich, dass Sie nicht beizeiten eingestiegen sind?

Bei Xing zum Beispiel, von meinem Freund Lars Hinrichs, den ich ausgelacht habe als er Geld wollte. Ich habe ihm des Langen und Breiten erklärt, dass das eine ganz blöde Idee sei. Das ist mir im Nachhinein ein bisschen peinlich (lacht).

Wie viele Businesspläne erhalten Sie pro Jahr und wie viele Investments machen Sie?

Auf meinem Tisch landen pro Jahr 300 bis 400 Businesspläne. Abgesehen von den Nachinvestments in Unternehmen, bei denen ich bereits beteiligt bin, investiere ich in etwa fünf davon.

Das sind eine Menge Absagen. Sie sind oft der Bad Guy.

Ja, das ist unbefriedigend. Man schafft sich so keine Freunde und ich bin jemand, der gern Freunde hat. Aber es geht nicht anders, ich kann nicht mehr managen.

Wie beurteilen Sie einen Businessplan?

Ich schaue fast keine Zahlen an, nur die der ersten 12 Monate. Die Prognosen für später interessieren mich nicht, sie werden sowieso nie eingehalten.

Worauf sollten Startups achten?

Ich mag keine zu langen Businesspläne. Ich will nicht auf den Rappen genau wissen, wie gross die Telefon- und Portokosten 2017 sein werden. Mich interessiert vor allem der Kundennutzen. Viele Businesspläne zeigen alles Mögliche auf, vor allem wie attraktiv das Startup für den Investor sein soll. Das ist der falsche Ansatz.

Was ist Ihnen sonst noch wichtig?

Mir geht es um den Gründer selbst und seine Vision. Wie fest glaubt er an seine Idee, welche Risiken ist er bereit einzugehen? Wem vor allem der eigene Lohn am Herzen liegt, dessen Motivation ist nicht gross genug, um in den schwierigen Zeiten weiterzumachen. Und die gibt es bei jedem Startup.

Wenn Sie sich ein Startup näher anschauen: Wie läuft so ein Gespräch?

Ich spiele gerne «devil’s advocate» und sage den Gründern, ihre Idee sei Mist und funktioniere nicht. Ich schaue dann, wie sehr ich sie damit verunsichere. Je weniger ich sie aus dem Gleichgewicht bringe, desto besser.

Sie wollen auch, dass ein Unternehmer seine Idee einfach erklären kann. Warum?

Es ist das Wichtigste überhaupt. Um damals die richtigen Technologien für meine Firma zu finden, hatte ich ein simples Prinzip: Ich ging an Messen wie die CES oder die Cebit. Dort habe ich die Hallen durchkämmt nach den Produkten, bei denen ich schon während des Vorbeigehens am Stand kapierte, worum es ging. Ich glaube auch heute noch, dass eine Firma nur dann erfolgreich wird, wenn man ihre Idee in 15 bis 30 Wörtern erklären kann. Sonst verstehen sie weder Mitarbeiter noch Kunden.

Was beeindruckt Sie als Investor?

Kürzlich bekam ich ein personalisiertes Pitch-Video. Das fand ich toll, auch wenn ich am Schluss nicht investiert habe.

Und welche Startups?

Ich bin gerade bei Best, Cool & Fun Games eingestiegen: Ein Unternehmen für iPhone-Spiele, das ein 23-Jähriger in Brasilien aufgezogen hat. Jetzt baut er schon seine zweite Firma auf, im Bereich Mobile Advertisement. Er brauchte auch mein Geld gar nicht, und meinte: «Ich schenke dir die Aktien, Hauptsache du kommst als Advisor an Bord».

Zum Schluss noch ein Themensprung: Sie haben letzten Herbst an einem SECA-Event die israelische Startup-Szene gelobt. Wo können wir hierzulande von den Israelis lernen?

Bei der Internationalisierung zum Beispiel. Israel hat einen kleinen Binnenmarkt und ist geopolitisch isoliert. Darum richten sie sich meistens am US-Markt aus. Ein Fehler vieler hiesiger Startups ist, dass sie erst auf den Schweizer Markt wollen und später vielleicht noch Deutschland und Österreich hinzunehmen. Stattdessen sollten sie gleich auf den Weltmarkt zielen oder mindestens auf Europa.

Mehr «Think big»?

Absolut. Sonst schnappt sich jemand im Ausland die Idee und setzt sie da um.

Daniel Gutenberg ist einer der bekanntesten und erfolgreichsten Schweizer Business Angel. Nach einer Technikerausbildung an der CPLN in Neuchâtel arbeitete er zunächst drei Jahre als Surflehrer auf Hawaii. Dann erhielt er ein Jobangebot von der Firma Dataset, für die er drei Monate im Silicon Valley arbeitete. Ein Jahr später, 1991, machte er sich mit Gutenberg Communication Systems als IT-Distributor selbständig. Das Unternehmen verkaufte er im Jahr 2000 an Telindus.

Seit 2002 begleitet er Startups in beratender Funktion, als Investor und Business Angel. Er ist ausserdem General Partner bei Venture Incubator. Zu seinen Schweizer Beteiligungen gehören unter anderem Auris Medical, carry n cash, Kooaba, Mesa Imaging, Neocutis, NEXThink, NovaShunt, Quest.li, Sequana, Silentsoft, Smallrivers, SonicEmotion und Spinelab.

 

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