Good to Great: Dominic Blaesi beschreibt, wie es den Flaschenpost-Gründern auf der Suche nach der richtigen Strategie erging.

Von Dominic Blaesi, Gründer FLaschenpost

Dominic BlaesiDer griechische Dichter Archilochos hat einmal geschrieben: „Der Fuchs weiss viele Dinge, aber der Igel weiss eine grosse Sache.“ Der Igel ist dabei aber keineswegs simplifizierend, sondern versteht es, seine Welt in einem einfachen, gleichzeitig umfassenden System zu beschreiben, das ein tief greifendes Verständnis dieser Welt ermöglicht.

In seinem Buch „Good to Great“ hat Jim Collins die Leistungen von 1’435 Unternehmen untersucht und schliesslich elf Firmen identifiziert, die während einem Betrachtungszeitraum von 40 Jahren nicht bloss gute, sondern „herausragende“ Leistungen erbracht haben. Interessant dabei ist, dass alle elf „great companies“ Igel sind. Jede dieser Firmen hat ein glasklares „Igel-Konzept“, das die Antworten auf drei entscheidende Fragen miteinander verbindet:

  1. What can we be the best in the world at? (And equally important – what can we not be the best at?)
  2. What is the economic denominator that best drives our economic engine (profit or cash flow per „x“)?
  3. What are we deeply passionate about?

Als ich „Good to Great“ vor einem halben Jahr gelesen hatte, habe ich mich natürlich auch gefragt, was Flaschenpost in der griechischen Parabel wohl wäre. Nachdem ich dieser Frage vertieft nachgegangen war, kam ich zum Schluss, dass wir heute vermutlich ein Igel sind, der früher einmal ein Fuchs war.

Was für uns seit der Firmengründung feststand, war unsere Ambition, für den Wein das zu werden, was Amazon fürs Buch ist. Viel weniger klar war uns aber damals, was das für den Aufbau unseres Geschäfts genau bedeutet und wie diese Vision unsere Strategie beeinflussen sollte. Im Bezug auf die drei Kernfragen von oben bedeute dies, dass wir zwar sehr wohl wussten, wofür unser Herz schlug (für Wein und Unternehmertum), doch hatten wir keine präzisen und abschliessenden Antworten auf die Fragen eins und zwei.

In dieser Zeit, in den ersten 12 – 18 Monaten des Geschäftsaufbaus tauchten immer wieder neue Ideen und Möglichkeiten auf. Als „opportunity-seeker“ wussten wir bald nicht mehr, wo uns der Kopf stand vor lauter Chancen, die wir packen wollten. Wir jagten die Möglichkeiten (z.B. Ausrollen von Flaschenpost-Weinbars in einem Franchise-Modell), verloren unseren Business-Fokus (z.B. „Wie wäre es mit Flaschenpost Gastro!?“) und gewannen ihn wieder (z.B. „Amazon würde auch keine stationären Verkaufslokale eröffnen!“), um ihn dann wieder zu verlieren (z.B. „Das Corporate-Kundengeschäft könnte eben doch interessant sein.“).

Dieser Prozess des „Mäandrierens“ war für uns zu weiten Teilen äusserst wertvoll, denn nur so konnten wir das tiefe Verständnis unseres Geschäfts entwickeln, das wir heute haben. Wir haben ein klares Ziel (Wir wollen Marktführer im Schweizer Online Weinhandel werden) und wir glauben genau zu wissen, welche Faktoren über Erfolg und Misserfolg entscheiden bzw. weshalb es diese und nicht andere Faktoren sind, die relevant sind. Wir haben gelernt „nein“ zu sagen und Dinge nicht zu tun, wenn sie nicht 100% in unsere Strategie passen. Gleichzeitig sehen wir aber eine Kunst darin, dennoch immer bereit zu sein, das Geschäftsmodell anzupassen oder es zu erweitern, wenn sich zugrunde liegende Annahmen verändern oder sich bestimmte neue Möglichkeiten eröffnen.

Die Metamorphose vom Fuchs zum Igel ist meist mit einem beachtlichen Lehrgeld belegt. In unserer Einschätzung ist es aber diese Entwicklung, die einem schliesslich den nötigen Business-Fokus gibt, der langfristig den Unterschied macht – from good to great!