Was ist die Idee hinter Spocal?

Spocal kommt von «Speak + Local»: Wir ermöglichen eine offene Kommunikation für Personen, die Zeit am selben Ort verbringen und sich noch nicht kennen. Zum Beispiel Studenten verschiedener Fakultäten, die an derselben Universität studieren, aber keinen einfachen Kommunikationskanal haben um sich auszutauschen.

Wie seid ihr darauf gekommen?

Wir hätten gern so eine Plattform während unserer Studienzeit gehabt. Unser erster Wurf war blicKlick, wo es darum ging, anonym an deiner Uni zu flirten. Aus dem Verhalten und Feedback der Benutzer haben wir gelernt, dass sich die Studenten über eine Vielzahl von Themen austauschen möchten, nicht nur Flirts. So haben wir das Konzept auf Spocal erweitert.

Gab es eine Idee beim Vermarkten des Produktes, die besonders gut funktioniert hat?

Wir haben bisher verschiedenste Marketing Kanäle ausprobiert: von Verlosungen und Challenges bis Parties, Stunts und die guten alten Flyer. Bis jetzt ist die Guerilla-Marketing-Kampagne mit verkleideten Improvisationsschauspielern am besten angekommen und immer noch in vielen Studentenköpfen präsent.

Was war die grösste Herausforderung, mit der ihr zu kämpfen hattet?

Das «Chicken and Egg»-Problem, welches man bei sozialen Netzwerken hat: Vorteile entfalten sich erst, wenn auch andere Benutzer aktiv sind und etwas läuft. Am Anfang hat man aber nur wenige Benutzer, d.h. es wird wenig Inhalt produziert und dadurch wollen auch nur wenige das Produkt benutzen. Wir haben das Problem gelöst, indem wir anfangs unsere Bekannten und Freunde für Spocal motivierten und extrem viel Unterstützung von ihnen bekommen haben.

In welchem Bereich fehlte euch bei der Gründung am meisten Know-How?

Für die rechtliche Seite der Gründung fehlte uns Know-How: Verträge, Gründungsprozess, usw. Da haben wir viel mit anderen Entrepreneurs geredet und uns von Professionellen (IFJ + Kanzlei) beraten lassen. Es kostet schon etwas, was aber gut investiertes Geld ist.

Warum bist du Unternehmer geworden und was wäre deine Alternative im Berufsleben?

Meine Eltern sind Unternehmer und ich habe schon immer den «Founder’s-Bug» gehabt. Ich finde, es ist eine Lebenseinstellung, ständig kreativ und auf dem Sprung zu bleiben. Man darf sich nie an die Komfortzone gewöhnen. Es ist auch ein Weg, grössere Probleme mit einem coolen Team zu lösen und etwas in der Welt zu bewirken. Meine Alternative im Berufsleben wäre wahrscheinlich in der Beratung.

Bei welcher Geschäftsidee ärgerst du dich, dass du sie nicht als erster hattest?

Facebook und Twitter.

Was ist dein Tipp für angehende Gründer?

Du solltest dir zwei Fragen stellen. Erstens: «Ist das wirklich was für mich?» Es ist wichtig, sich ein möglichst realistisches Bild vom Alltag eines Unternehmers zu machen, inklusive den Ups und Downs. Am besten ist es, wenn du mit erfahrenen Gründern sprichst oder etwas Zeit als Praktikant bei einem Startup verbringst. Und zweitens: «Lässt sich ein Top Team zusammenstellen?» Das Allerwichtigste (vor allem am Anfang) ist das Team. Du verbringst mehr Zeit mit dem Team als mit Freunden oder dem Lebenspartner. Daher solltet ihr nicht nur auf der Kompetenzebene im Einklang sein, sondern auch auf der persönlichen Ebene. Wenn du beide Antworten mit Ja beantwortest: Hau rein! Du wirst es nie bereuen!

Welches Startup sollen wir als nächstes in dieser Rubrik bringen?

AppAware. Sie haben ein sehr cooles Konzept umgesetzt.

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Ich habe in meinem Leben nie einen Job gesucht, ich wusste gar nicht wie das geht. So fing ich an, hier und da Arbeiten zu machen und am Schluss entstand eine Firma daraus, ungeplant. Angefangen habe ich von Zuhause aus, im Haus meiner Eltern. Als ich fünf Angestellte hatte, sind wir in ein Büro umgezogen.

Und wie kamen Sie von dort zum Investieren?

Aus einem Unfall heraus. Ich habe als IT-Distributor unter anderem portable Festplatten vertrieben. Das ist lange her, zu Zeiten von Windows 3.1. Damals kosteten 20MB-Harddisks noch 4000 Franken. Ich machte den Vertrieb für einen amerikanischen Hersteller, was ein gutes Geschäft war, aber eines Tages sagte mir der Lieferant, dass er konkurs sei. Ich verlor viel Geld.

Was änderte sich da?

Von da an wollte ich bei Geschäften immer über meine Partner im Bild sein. Darum wurde ich bei allen Aktionär. Die ersten Investments waren Netscape, Intershop und Netscreen, die später zu Multimillionen-Dollar-Startups wuchsen. Das war sehr lukrativ. Der Hauptgrund war aber nicht das Geld gewesen, sondern das Gefeitsein gegen Überraschungen.

Sie haben damals in zukunftsträchtige Firmen investiert. Bei welchen Unternehmen ärgern Sie sich, dass Sie nicht beizeiten eingestiegen sind?

Bei Xing zum Beispiel, von meinem Freund Lars Hinrichs, den ich ausgelacht habe als er Geld wollte. Ich habe ihm des Langen und Breiten erklärt, dass das eine ganz blöde Idee sei. Das ist mir im Nachhinein ein bisschen peinlich (lacht).

Wie viele Businesspläne erhalten Sie pro Jahr und wie viele Investments machen Sie?

Auf meinem Tisch landen pro Jahr 300 bis 400 Businesspläne. Abgesehen von den Nachinvestments in Unternehmen, bei denen ich bereits beteiligt bin, investiere ich in etwa fünf davon.

Das sind eine Menge Absagen. Sie sind oft der Bad Guy.

Ja, das ist unbefriedigend. Man schafft sich so keine Freunde und ich bin jemand, der gern Freunde hat. Aber es geht nicht anders, ich kann nicht mehr managen.

Wie beurteilen Sie einen Businessplan?

Ich schaue fast keine Zahlen an, nur die der ersten 12 Monate. Die Prognosen für später interessieren mich nicht, sie werden sowieso nie eingehalten.

Worauf sollten Startups achten?

Ich mag keine zu langen Businesspläne. Ich will nicht auf den Rappen genau wissen, wie gross die Telefon- und Portokosten 2017 sein werden. Mich interessiert vor allem der Kundennutzen. Viele Businesspläne zeigen alles Mögliche auf, vor allem wie attraktiv das Startup für den Investor sein soll. Das ist der falsche Ansatz.

Was ist Ihnen sonst noch wichtig?

Mir geht es um den Gründer selbst und seine Vision. Wie fest glaubt er an seine Idee, welche Risiken ist er bereit einzugehen? Wem vor allem der eigene Lohn am Herzen liegt, dessen Motivation ist nicht gross genug, um in den schwierigen Zeiten weiterzumachen. Und die gibt es bei jedem Startup.

Wenn Sie sich ein Startup näher anschauen: Wie läuft so ein Gespräch?

Ich spiele gerne «devil’s advocate» und sage den Gründern, ihre Idee sei Mist und funktioniere nicht. Ich schaue dann, wie sehr ich sie damit verunsichere. Je weniger ich sie aus dem Gleichgewicht bringe, desto besser.

Sie wollen auch, dass ein Unternehmer seine Idee einfach erklären kann. Warum?

Es ist das Wichtigste überhaupt. Um damals die richtigen Technologien für meine Firma zu finden, hatte ich ein simples Prinzip: Ich ging an Messen wie die CES oder die Cebit. Dort habe ich die Hallen durchkämmt nach den Produkten, bei denen ich schon während des Vorbeigehens am Stand kapierte, worum es ging. Ich glaube auch heute noch, dass eine Firma nur dann erfolgreich wird, wenn man ihre Idee in 15 bis 30 Wörtern erklären kann. Sonst verstehen sie weder Mitarbeiter noch Kunden.

Was beeindruckt Sie als Investor?

Kürzlich bekam ich ein personalisiertes Pitch-Video. Das fand ich toll, auch wenn ich am Schluss nicht investiert habe.

Und welche Startups?

Ich bin gerade bei Best, Cool & Fun Games eingestiegen: Ein Unternehmen für iPhone-Spiele, das ein 23-Jähriger in Brasilien aufgezogen hat. Jetzt baut er schon seine zweite Firma auf, im Bereich Mobile Advertisement. Er brauchte auch mein Geld gar nicht, und meinte: «Ich schenke dir die Aktien, Hauptsache du kommst als Advisor an Bord».

Zum Schluss noch ein Themensprung: Sie haben letzten Herbst an einem SECA-Event die israelische Startup-Szene gelobt. Wo können wir hierzulande von den Israelis lernen?

Bei der Internationalisierung zum Beispiel. Israel hat einen kleinen Binnenmarkt und ist geopolitisch isoliert. Darum richten sie sich meistens am US-Markt aus. Ein Fehler vieler hiesiger Startups ist, dass sie erst auf den Schweizer Markt wollen und später vielleicht noch Deutschland und Österreich hinzunehmen. Stattdessen sollten sie gleich auf den Weltmarkt zielen oder mindestens auf Europa.

Mehr «Think big»?

Absolut. Sonst schnappt sich jemand im Ausland die Idee und setzt sie da um.

Daniel Gutenberg ist einer der bekanntesten und erfolgreichsten Schweizer Business Angel. Nach einer Technikerausbildung an der CPLN in Neuchâtel arbeitete er zunächst drei Jahre als Surflehrer auf Hawaii. Dann erhielt er ein Jobangebot von der Firma Dataset, für die er drei Monate im Silicon Valley arbeitete. Ein Jahr später, 1991, machte er sich mit Gutenberg Communication Systems als IT-Distributor selbständig. Das Unternehmen verkaufte er im Jahr 2000 an Telindus. Seit 2002 begleitet er Startups in beratender Funktion, als Investor und Business Angel. Er ist ausserdem General Partner bei Venture Incubator. Zu seinen Schweizer Beteiligungen gehören unter anderem Auris Medical, carry n cash, Kooaba, Mesa Imaging, Neocutis, NEXThink, NovaShunt, Quest.li, Sequana, Silentsoft, Smallrivers, SonicEmotion und Spinelab.

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Was ist die Idee hinter Climeworks?

Climeworks entwickelt eine Technologie, mit welcher CO2 aus der Luft gefiltert werden kann. Das eingefangene Gas wird zunächst an CO2 – Abnehmer in der Schweiz und in Europa verkauft (z.B. zur CO2-Düngung in Gewächshäusern oder zur Mineralwasserproduktion) und später zur Herstellung von synthetischen Treibstoffen verwendet.

Woher kommt die Technologie dazu?

Die Climeworks-Technologie hat ihren Ursprung an der Professur für erneuerbare Energietechnologien der ETH Zürich, wo auch heute noch ein Grossteil der Forschungs- und Entwicklungsarbeiten stattfinden. Die beiden Gründer Christoph Gebald und Jan Wurzbacher haben in ihrer Diplomarbeit das Verfahren weiterentwickelt und die Energieeffizienz verbessert.

Gibt es schon Anfragen potentieller Kunden?

Wir haben momentan noch kein kommerzielles Produkt. Unser nächster Schritt aus dem Labor wird eine grössere Pilotanlage sein, die wir Mitte 2012 in Betrieb nehmen werden. Auf Grund der Aktualität des CO2 – Themas spüren wir aber heute schon das Interesse von potentiellen Kunden und der breiten Öffentlichkeit.

Was war die grösste Herausforderung mit der ihr zu kämpfen hattet?

Als ETH Ingenieuren fehlte uns die Praxiserfahrung in der Fertigung und Produktion von Anlagen. Nachdem wir anfangs selber in der Werkstatt standen, sind wir nun – nach unserer ersten Finanzierungsrunde – in der Lage, gewisse Komponenten an Spezialisten auslagern zu können.

In welchem Bereich fehlte euch bei der Gründung noch Know-How?

Da die Gründer und die ersten Teammitglieder alle eine Maschinenbau-Ausbildung absolviert haben, fehlte für die Umsetzung unseres Systems vor allem Grundwissen in der Chemie und Erfahrungen aus der chemischen Verfahrenstechnik.

Warum bist du Unternehmer geworden und was wäre deine Alternative im Berufsleben?

Mich reizt vor allem die Abwechslung im Unternehmeralltag und die Vielfalt an ungelösten Problemstellungen, welchen man täglich ausgesetzt ist. Nach dem Studium habe ich mir verschiedene Stellen im Strom- und Energiesektor und in der technischen Unternehmensberatung angeschaut.

Bei welcher Geschäftsidee ärgerst du dich, dass du sie nicht als erster hattest?

Mich faszinieren viele kleine und nützliche Gadgets, Apps und Services, die das Leben vereinfachen und effizienter machen. Blacksocks ist für mich ein Paradebeispiel dafür.

Hast du einen Tipp für angehende Gründer?

Investiert viel Zeit in die Auswahl eurer Mitarbeiter, Partner und Coaches.

Welches Startup sollen wir als nächstes in dieser Rubrik bringen?

Spocal, die Gründer haben eine lustige App gebaut, mit welcher man sich anonym mit Leuten in der Umgebung unterhalten kann.

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Was ist die Idee von On Running?

On hat den ersten Laufschuh entwickelt, der nur dann dämpft, wenn man es braucht – bei der Landung – und dann zum Abstossen hart ist. Mit On kann man so entspannt und schnell laufen wie mit keinem anderen Laufschuh – sagen verschiedene unabhängige Laufschuhtests und die ETH Zürich.

Wie seid ihr darauf gekommen?

Der Mitgründer Olivier Bernhard war einer der besten Triathleten der Welt, als ihn eine Verletzung am Lauftraining hinderte. Frustriert, dass seine Sponsoren sich mehr fürs Marketing als für die Technologie von Laufschuhen interessierten, suchte er nach einem besseren Dämpfungssystem.

Zusammen mit einem Schweizer Ingenieur ertüftelte er schliesslich einen Laufschuh, der ihn vor Verletzungen schützte und trotzdem schnell war. Die Erfindung ist inzwischen in 19 Ländern patentiert.

Gab es eine Idee beim Vermarkten des Produktes, die besonders gut funktioniert hat? 

Wir wollten unsere Technologie – die Sohle – hervorheben. Dazu haben wir das Design des restlichen Schuhs sehr stark reduziert. “Ihr braucht mehr Bling”, war ein viel gehörter Rat von Schuhexperten. Inzwischen hat On verschiedene Auszeichnung gewonnen – unter anderem den Eidgenössischen Preis für Design – und viele Kunden werden dank des eigenständigen Looks auf On aufmerksam.

Was war die grösste Herausforderung mit der ihr zu kämpfen hattet und wie habt ihr das Problem gelöst?
Wir sind stark von unseren Produzenten in Asien abhängig. Viele Marken kämpfen aktuell mit Lieferverspätungen und Qualitätsproblemen. Wir haben am Anfang parallel mit mehreren Partnern gearbeitet, konnten so deren Stärken und Schwächen kennenlernen und hatten gewissermassen ein Back-up für den Fall der Fälle. Auch drücken wir nicht auf Teufel-komm-raus die Preise in der Fabrik. Qualität hat ihren Preis.

In welchem Bereich fehlte euch bei der Gründung am meisten Know-How, wo musstet ihr euch noch zusätzliches Wissen aneignen?
In der Produktion.

Warum bist du Unternehmer geworden und was wäre deine Alternative im Berufsleben?
Ich hatte schon immer einen eigenen Kopf und hasste nichts mehr, als wenn mir jemand sagte was ich zu tun hatte. Bereits das Studium konnte ich mir mit zum Glück mit eigenen Projekten verdienen. Vor On konnte ich meine unternehmerische Ader als Mitglied der Geschäftsleitung einer grossen Schweizer Kommunikationsagentur bei der Kundenakquisition und auf Innovationsprojekten ausleben.

Bei welcher Geschäftsidee ärgerst du dich, dass du sie nicht als erster hattest?
Ideen gehören einem nie ganz alleine. Irgendwann ist einfach die Zeit reif für ein Thema. Ich freue mich, wenn jemand eine Idee umsetzt, die ich vielleicht, oft ja nur in Ansätzen, auch mit mir herumtrug. Das ist mehr ein Aha-Effekt als ein Ärgern.

Hast du einen Tipp für angehende Gründer?
Stellt von Anfang an einen guten Buchhalter als Controller ein.

Welches Startup sollen wir als nächstes in dieser Rubrik bringen?
Climeworks, ein ETH Spin-off, das CO2 aus der Luft einfängt und wieder verwendet.

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Was macht Limmex?

Limmex ist die weltweit erste Notruf-Uhr, mit der man überall auf Knopfdruck Hilfe anfordern kann. Dank eingebautem Lautsprecher und Mikrofon ist es möglich, direkt mit den angerufenen Personen zu sprechen.

Wie seid ihr darauf gekommen?

In der Stadt Zürich werden fast täglich Menschen tot in ihrer Wohnung aufgefunden. Sie bleiben teilweise Stunden oder sogar Tage unentdeckt. Häufig handelt es sich um ältere Menschen, die alleine leben. Als wir vor einigen Jahren von dieser Tatsache erfuhren, gab uns das zu denken. Wir kannten uns mit Sicherheitstechnologien und Telemedizin gut aus. Also entschieden wir, Lösungsansätze für dieses Problem zu entwickeln.

Gab es eine Idee beim Vermarkten des Produktes, die besonders gut funktioniert hat?

Heutige Sicherheitssysteme werden über soziale Organisationen (im Falle von Sicherheit für ältere Menschen und für den gesundheitlichen Bereich) und Systemintegratoren (im Falle von Sicherheitslösungen für Berufstätige) vertrieben. Wir haben uns entschieden, Limmex zusätzlich über den Uhrenkanal zu vertreiben, und waren unsicher, ob das funktionieren wird. Und freuen uns, dass dies der Fall ist!

Was war die grösste Herausforderung mit der ihr zu kämpfen hattet und wie habt ihr das Problem gelöst?

Trotz einer erfolgreichen Pilotstudie mussten wir vor 18 Monaten in detaillierten Labortests feststellen, dass unsere damalige Mobilfunk-Antenne schlechter ist als diejenige eines konventionellen Mobiltelefons. Dies wollten wir nicht hinnehmen und starteten die RF-Entwicklung nochmals, was uns 12 Monate Verspätung und einen annährend siebenstelligen Frankenbetrag kostete. Wenn nicht alle stark an Limmex geglaubt hätten – sowohl das Team wie auch die Investoren – wäre dies das Ende gewesen.

In welchem Bereich fehlte euch bei der Gründung am meisten Know-How?

Wir drei Gründer – Pascal Stübi (Uhrenexperte), Sven Carlson (El. Ing. ETH) und ich (HSG) – hatten alle schon einiges an Start-up-Erfahrung in für Limmex relevanten Bereichen. Im Bereich Miniaturisierung von Elektronik und Akustik hingegen fehlte Know-how. Dass wir dieses über die Investition von Kernpersonen des Hörgeräte-Weltmarktführers Phonak/Sonova ins Unternehmen holen konnten, war ein Glücksfall. Andy Rihs und Herbert Bächler gehören heute übrigens zu unserem Verwaltungsrat und unterstützen Limmex noch immer tatkräftig.

Warum bist du Unternehmer geworden und was wäre deine Alternative im Berufsleben?

Am meisten am Unternehmertum schätze ich die grosse Freiheit und die Möglichkeit, Sachen schnell und unkompliziert verändern zu können. In gewissem Masse ist dies auch in etablierten Unternehmen möglich – meine Erfahrungen bei McKinsey und Synthes waren durchaus positiv – aber dennoch fühle ich mich enorm wohl im Startup-Umfeld.

Bei welcher Geschäftsidee ärgerst du dich, dass du sie nicht als erster hattest?

Ich ärgere mich über potenzielle Lösungen, die noch nicht realisiert sind, und freue mich über jede erfolgreiche Umsetzung von Ideen, welche die Lebensqualität erhöhen und zu einem nachhaltigen Umgang mit unseren Ressourcen beitragen.

Hast du einen Tipp für angehende Gründer?

Durchhalten! Unerwartete Herausforderungen und negative Feedbacks gehören zum Alltag eines jeden Unternehmers. Diese gibt es zwar auch in etablierten Unternehmen, bei Startups gehen sie aber schnell ans Lebendige. In den allermeisten Fällen gibt es Lösungen – diese zu finden und dran zu bleiben ist zentral.

Welches Startup sollen wir als nächstes in dieser Rubrik bringen?

Das Zürcher Jungunternehmen On Running, welches mit seiner Technologie zwar nicht Jungunternehmen, dafür aber (Marathon-) Läufern hilft, durchzuhalten.

• Limmex
• Limmex gehört zu den Top 100 Startups

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Unser Gastautor schreibt über seine grössten Fehler, Erfolge, welche Steine die Konkurrenz seinem Startup in den Weg legt.

von Sven Beichler, Gründer mySwissChocolate.ch

Wir waren ganz schön erleichtert: Beim Thema Tücken des Exportgeschäfts lautet die frohe Botschaft, dass sich die Schweiz mit Deutschland (pardon der EU) auf eine Verlängerung der bestehenden Übergangsregelung bis mindestens 2013 – voraussichtlich 2016 – geeinigt hat.

Dies nicht in allen Fällen, aber es ist trotzdem eine vorläufige Entwarnung für unser eigenes Geschäftsmodell (Details dazu gerne auf Anfrage, was hier den Rahmen sprengen würde.) Das heisst, wir können weiterhin unsere Schoggitafeln in die weite Welt exportieren.

Hier im Rückblick die Fehler, Widerstände und Erfolge der letzten 18 Monate.

Die Fehler

Was nützt es mir, die Fehler von jemand anders zu erfahren? Leider nur wenig. Lessons learned? Klar, aber in jedem spezifischen Geschäftsfeld ist es immer etwas anders und die Situation ist nicht ganz dieselbe.

Das soll nicht heissen, dass man gar nichts lernt aus anderen Fehlern, darum trotzdem unsere Erfahrungen: Der grösste Fehler unserer jungen Firmengeschichte war, zu viel Geld in unspezifische und nicht messbare Werbung zu investieren. Im Glauben, das Richtige zu tun und den Richtigen zu vertrauen haben wir viel Geld verpulvert. Das tut weh – so richtig weh. Wir haben es überstanden und daraus gelernt – so richtig gelernt! Nachdem wir bei nahezu allen Offline- und Online-Marketingmassnahmen  unsere Erfahrungen gesammelt haben, wissen wir nun genau, was funktioniert und was nicht. Hier, was uns nahezu nichts oder zu geringen ROI bringt:

• Gewinnspiele in Printmedien
• Inserate in Printmedien
• Klassische Bannerwerbung
• Radiowerbung
• Kooperationsaktionen (wenn, dann nur aus partnerschaftlicher Sicht)
• Eventspronsoring (wenn, dann nur aus Überzeugung zur Sache)

Wir haben Geld im mittleren, sechsstelligen Bereich in diese Marketingaktionen verpulvert.

Der zweite Fehler im Nachhinein (man kennt am Dienstag natürlich immer das Wetter vom Montag) war, dass mein Geschäftspartner und ich mySwissChocolate die ersten sechs Monate eher nebenberuflich betrieben. Das sind wertvolle Monate, die wir vergeudet haben. Aus rein persönlicher Sicht zumindest.

Der dritte Fehler ist der umstrittenste, denke ich: Wir waren zu wenig aggressiv im Markt. Eine Verdoppelung des Umsatzes zum Vorjahr ist nett, aber nicht nett genug. Es wäre mehr drin gewesen. Das ist heute meine Überzeugung. Wenn ich mir die Praktiken der Samwerbrüder ansehe, dann hat dies meiner Meinung nach so viel mit Nachhaltigkeit zu tun wie Nuklearabfall mit einem Ökosystem.

Aber eines lässt sich nicht abstreiten: Die Samwers sind wirtschaftlich erfolgreich. Unterstützen wir die Geschäftsphilosophie der Zalandos dieser Welt? Nein. Bewundern wir Ihre Fähigkeiten der strategischen, wirtschaftlichen und funktionalen Umsetzungen – insbesondere im Falle Zalando? Eindeutig ja. Gibt es einen Zwischenweg? Vermutlich nicht, oder? Hier haben wir das Problem. Die Diskussion hierzu wäre sicher einen weiteren Beitrag wert.

Die Widerstände

Wir mussten ebenso lernen: Erfolg bringt Widerstände. Je erfolgreicher (sichtbarer) du wirst, desto schwieriger wird es. Zwei Beispiele:

1. Mit steigendem Marktanteil wurden wir von einem «traditionellen Big Player» im Schokoladenmarkt angegriffen. Juristisch wie auch produkttechnisch. Zweites ist absolut in Ordnung. Es gibt ja auch nicht nur eine Pizza. Obwohl das Know-How zur kostenintensiven Individualisierung und unsere spezielle Kundennähe weiterhin schützt. MySwissChocolate ist bereits eine Marke – wenn auch eine kleine.Hier spielen wir ein wenig David gegen Goliath. Was Teile der Schokoladenindustrie seit Internetbeginn verschlafen haben, wollen sie nun auf juristischem Wege «zurückgewinnen». Bereits seit einem Jahr – bisher erfolglos.
2. Internationale Mitbewerber fühlen sich bedroht und greifen zu Massnahmen, die mehr im Schwarz- als nur im Graubereich sind und internationales Markenrecht tangieren wie auch unlauteren Wettbewerb. Dabei geht es u.a. wohl darum, als Trittbrettfahrer die erarbeitete Bekanntheit und den daraus resultierenden Traffic umzuleiten auf irreführende Landingpages, welche aber primär interne Links zur eigenen/fremden Konkurrenzseite aufweisen.

Neben den alltäglichen Issues (Export, Material, IT, Investoren), sind dies wirklich mühsame und sehr kapitalintensive Widerstände, die in keinem Business Plan vorkommen (können). Aber keine Sorge – wir sind ein hartnäckiger David.

Die Erfolge

Nun kann ich zum Erfreulichen wechseln. Trotz der Fehler und Widerstände durften wir unseren Umsatz verdoppeln – und dies mit wesentlich weniger Marketingbudget als 2010, und unsere Marketingaktivitäten derart konzentrieren, so dass wir alleine in Google Adwords Schweiz einen ROI von 1009% einbringen konnten – dies mit einer CTR von +26%.

Das zweite Marketing Standbein ist und wird TV Werbung sein. Pro7 in der Schweiz erwirtschaftet uns einen enorm hohen Return auf CLV (Customer-Lifetime Value) Basis. Es hat uns auch hier viel Zeit und Geld gekostet, den Return der TV-Werbung zu evaluieren.  Auch wenn es keine 100-prozentige Wissenschaft sein wird, ist es doch genau genug für uns.

Und: Wir haben in nur 18 Monaten eine höhere Marktdurchdringung als unser grösster Mitbewerber im vergleichbaren Märkten erreicht. Unsere Conversion für selbst kreierte Schokolade konnte nochmals gesamthaft auf über 8% (saisonal sogar über 26%) gesteigert werden.

So geht’s weiter

Wir haben ambitiöse Ziele für das nächste Jahr.

• Verdreifachung des Umsatzes
• Erreichung der Profitabilität
• Nummer 1 im deutschsprachigem Raum für unikate Schokolade
• Bewahrung der Selbständigkeit trotz potenter und interessierter Investoren (was ev. die grösste Herausforderung sein könnte)

Wenn ich Artikel über andere international tätige Startups lese, dann fällt mir auf, dass es sich nahezu immer um Dienstleistungs-, oder reinen Handelsunternehmen dreht. Und nicht selten um ausländische Startups. Wir sind ein Schweizer Startup und vor allem aber ein produzierender Betrieb, eine Manufaktur. Ein klein wenig Stolz sind wir schon.

• mySwissChocolate.ch
• E-Commerce-Startups und die Tücken des Exportgeschäfts

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Was ist die Idee hinter Shadow Government?

Shadow Government entwickelt und vermarktet Simulationsspiele, die es dem Spieler erlauben, sein Land realitätsnah zu lenken. Er trifft fundamentale politische Entscheide, die einen direkten Einfluss auf die ökonomische, ökologische und soziale Entwicklung des Landes haben.

Die Innovation bei Shadow Government liegt darin,  dass den Simulationen real existierende Ländermodelle und reales Datenmaterial zu Grunde liegt. Somit kann der Spieler nicht nur gegen seine Peers antreten sondern sich auch mit der amtierenden Regierung vergleichen.

Wie seid ihr darauf gekommen?

Die Idee ist nicht über Nacht entstanden. Wir haben uns anfangs sehr viel Zeit gelassen und unendlich viele Gespräche mit unterschiedlichsten Leuten aus der Politik, Wissenschaft und der Gaming Industrie geführt. Ein Gesprächspartner mit unschätzbarem Wert ist das Millennium Institute, deren Modelle wir als Grundlage für unsere Spiele verwenden und die heute von verschiedensten Regierungen zur strategischen Länderplanung eingesetzt werden.

Gab es eine Idee beim Vermarkten des Produktes, die besonders gut funktioniert hat?

Noch kann ich leider nicht sagen, welche Marketingmassnahmen aus unserem Marketing-Mix am besten greifen. Wir arbeiten momentan an der Lancierung unseres ersten Titels – Shadow Government USA – der in der Schweiz im ersten Quartal 2012 für iPhone und iPad erhältlich sein wird.

Was war die grösste Herausforderung mit der ihr zu kämpfen hattet und wie habt ihr das Problem gelöst?

In der Schweiz ein Gaming Startup aufzubauen fordert ziemlich viel Pioniergeist und wohl eine extra Portion Ausdauer, um Investoren von der Idee überzeugen zu können. In Anbetracht des rasant wachsenden Marktes bin ich mir aber sicher, dass sich auch hierzulande die Wahrnehmung der Gaming Industrie sehr bald ändern wird. Die gesamte Branche befindet sich aufgrund der neuen Spiel-Plattformen wie Smartphones, Tablets, sowie Facebook etc. in einem nachhaltigen Umbruch, der viel Innovation und eben auch neue Startups mit sich bringt.

In welchem Bereich fehlte euch bei der Gründung noch am meisten Know-How, wo musstet ihr euch zusätzliches Wissen aneignen?

Mir war schnell klar, dass ich für die erfolgreiche Umsetzung dieses Ventures mit den bestmöglichen Gaming Experten zusammenarbeiten muss. Mit Margaret Wallace und Nick Fortugno habe ich zwei erfahrene Co-Founders aus den USA. Heute verfügt Shadow Government über Niederlassungen in Zürich und New York City.

Warum bist du Unternehmer geworden und was wäre deine Alternative im Berufsleben?

Für mich war schon immer klar, dass ich sobald die Zeit reif ist, mein eigenes Unternehmen aufbauen möchte. Der Wunsch nach Kreation und Schaffung ist sehr tief in mir verwurzelt. Wenn jemand diesen inneren Drang mit sich herumträgt, dann gibt es eigentlich keine wirklichen Alternativen. Die Frage ist lediglich nach dem Zeitpunkt, bis der Schritt eingeleitet werden kann.

Bei welcher Geschäftsidee ärgerst du dich, dass du sie nicht als erster hattest?

Seit ich denken kann habe ich immer wieder neue Ideen und Konzepte im Kopf, die ich manchmal realisiere und manchmal eben auch nicht. Nicht selten sehe ich die Idee dann eine gewisse Zeit später von anderen Teams umgesetzt. Aber wirklich ärgern tut mich das aber nicht. Im Gegenteil, ich freue mich darüber dass sich jemand mit der Lösung des Problems aktiv auseinandergesetzt hat.  Denn die Königsdisziplin liegt in der erfolgreichen Umsetzung und nicht in der Findung von neuen Ideen.

Hast du einen Tipp für angehende Gründer?

Ein Unternehmen aufbauen ist ein Marathon und kein 100-Meter-Sprint. Darauf muss man gefasst sein.

Welches Startup sollen wir als nächstes in dieser Rubrik bringen?

Phytoceuticals, die ein innovatives pflanzliches Wundheilungsmittel entwickelt haben – 1 Primary wound dressing.

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Was ist die Idee hinter Localina?

Localina möchte das bewährte Reservationsbuch im Restaurant digitalisieren und somit effizienteres Reservationsmanagement, Kundenanalyse, Online-Reservationen sowie die unkomplizierte Vermarktung freier Plätze ermöglichen. Dabei muss die Software so einfach sein, dass jeder Gastronom und das Servicepersonal davon profitieren können.

Wie seid ihr darauf gekommen?

Wir gehen alle oft und gerne Essen. Gerade in Zürich ist es jedoch schwierig, spontan einen freien Tisch zu finden und zu reservieren. Darüber hinaus braucht es oft zahlreiche Anrufe in verschiedene Restaurants. Wir haben uns gefragt: Wieso gibt es immer noch keinen Service, der mir flächendeckend anzeigt, ob es in einem Restaurant noch freie Plätze hat und die man dann mit wenigen Klicks direkt reservieren kann? Nach einer kleinen Analyse der auf dem Markt bereits bestehenden elektronischen Reservationssysteme war dann schnell klar: “Das muss einfacher gehen!”.

Gab es eine Idee beim Vermarkten des Produktes, die besonders gut funktioniert hat?

Mit viel Glück konnten wir unsere Idee in einem umfangreichen Artikel im Tages-Anzeiger platzieren. Das war der richtige Startschuss für uns und so haben wir einen ersten Fuss in die Gastroszene gekriegt. Man wusste plötzlich wer wir sind und was wir machen. Im Moment sind es vor allem unsere bestehenden Kunden, welche uns am meisten weiterhelfen. Gerade in unserer Branche unserer Zielgruppe sind zufriedene Kunden die besten Multiplikatoren.

Was war die grösste Herausforderung mit der ihr zu kämpfen hattet und wie habt ihr das Problem gelöst?

Wir hatten zu Beginn praktisch keine Kontakte in der Gastronomie. Unser jetziges Beziehungsnetz haben wir uns in vielen Telefonaten, Diskussionen, Produktpräsentationen und mit harter Überzeugungsarbeit Schritt für Schritt erarbeitet. Von Beginn weg haben wir unserer Zielgruppe immer gut zugehört und die Wünsche der Gastronomen in eine überzeugende Lösung übersetzt.

In welchem Bereich fehlte euch bei der Gründung noch am meisten Know-How, wo musste ihr euch zusätzliches Wissen aneignen?

Mit einem relativ erfahrenen und interdisziplinären Team waren wir für die meisten Herausforderungen der Gründungsphase gut aufgestellt. In Restaurants waren wir aber vor Localina immer nur als Gast. Von den spezifischen Abläufen im Service hatten wir nur sehr wenig Ahnung und das haben wir schnell im Rahmen der Produktentwicklung gemerkt. Zum Glück ist Meta Hiltebrand eine gute Freundin von mir und wie es der Zufall wollte, hatte sie gerade das Restaurant “Meta’s Kutscherhalle” eröffnet. So haben wir viele Inputs von ihr erhalten, und damit in kurzer Zeit einen Prototypen entwickeln und testen können. Wir können diesen gewählten Ansatz, ein Produkt oder einen Service schon sehr früh am Markt zu prüfen, nur empfehlen.

Warum bist du Unternehmer geworden und was wäre deine Alternative im Berufsleben?

Ich war vorher Berater beim Webdienstleister Namics und wäre das wohl noch eine Weile geblieben. Es war für mich immer klar, dass ich gerne einmal etwas Eigenes aufbauen möchte. Für mich zählen vor allem die grossen Gestaltungsmöglichkeiten sowie die Verbundenheit mit einem eigenen Geschäft.

Bei welcher Geschäftsidee ärgerst du dich, dass du sie nicht als erster hattest?

Es gibt keine, über die ich mich ärgere. Ich glaube wenn man es richtig macht, kann man im Nachhinein immer sagen: “Das lag ja auf der Hand!”. So ist es aber nicht. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass erfolgreiche Geschäftsideen hart erarbeitet wurden und unzählige Stunden Arbeit sowie viele Entscheidungen dahinter stecken.

 Hast du einen Tipp für angehende Gründer?

Begeistert bleiben, hartnäckig sein und einen kühlen Kopf bewahren.

Welches Startup sollen wir als nächstes in dieser Rubrik bringen?

Shadow Government, weil es ein spannendes Strategiespiel ist, welches auf realen Modellen beruht und trockene politische Zusammenhänge erlebbar macht.

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von Marcus Kuhn, Gründer connex.io

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Bootstrapping hat viele Vorteile aber natürlich auch Nachteile. Der grosse Vorteil: Sich als Unternehmer selbst zu bestimmen und einen Grossteil der Anteile am eigenen Unternehmen zu halten. Der grosse Nachteil: Die fehlende Unterstützung von Investoren, welche (bei Entscheidungen) mit Erfahrungswerten helfen und mit ihrem Geld die Entwicklung deutlich beschleunigen können. Der erste Nachteil kann durch aktives Networking zumindest gemildert werden, als Bootstrapper wird man jedoch immer über limitiertere Ressourcen als ein finanziertes Startup verfügen.

Nach über einem Jahr würde ich mich alles in allem wieder dazu entschliessen, zu bootstrappen. Allerdings würde ich einiges tun, um die Entwicklung schneller voran zu treiben und das Produkt noch früher in die Hände von Kunden geben. In diesem Blogpost möchte ich aber aufzeigen, wie wir mit wenig Geld so weit gekommen sind. Immerhin haben wir es in 18 Monaten von der Idee zum funktionsfähigen Produkt geschafft.

No Salaries, no luxuries

Gründer in einem bootstrapped startup beziehen keine Gehälter, sie setzen alles auf eine Karte: Den Unternehmenserfolg. Deshalb maximieren sie die Unternehmensanteile in ihrem Besitz; im Falle eines Erfolges profitieren die Gründer dadurch umso mehr.

Ein Internet Startup kann heute mit nahezu Null Franken gestartet werden (man siehe auch diesen hervorragenden Talk von Memonic). Ein Office wird nicht benötigt, in Universitäten und Bibliotheken stehen kostenlose Arbeitsplätze bereit, die nur darauf warten, genutzt zu werden. Mit ein wenig Kreativität kann man auch den kostenlosen Internetzugang nutzen welcher normalerweise nur Studenten zur Verfügung steht. Nicht unbedingt der bequemste Arbeitsplatz, aber gut genug und die kreative Energie an einer Uni ist definitiv arbeitsfördernd. Ansonsten kann man sich alternativ auch in seinem eigenen Zimmer einschliessen.

Grundlegend muss man versucht werden, an allen Ecken zu sparen und das vorhandene Geld so verwenden, dass es den optimalen Nutzen hat. Wir haben dies getan, um Wissenslücken im eigenen Team zu füllen. Sei es ein Entwickler für ein klar definiertes Problem, jemand der für uns eine iOS App entwickelt oder der Designer, welcher einen wertvollen Beitrag leistet. Wir sind froh darüber, unser Geld sinnvoll genutzt zu haben und nur wenig Lehrgeld bezahlt zu haben. Dazu müssen die Partner aber sorgfältig ausgewählt werden.

Angestellte mit anderen Dingen als Geld «bezahlen»

Der grösste Kostenfaktor in einem Internetstartup sind, zumindest zu Beginn, die Gehälter. In einem bootstrapped startup können diese schnell die gesamten Ressourcen auffressen. Darum ist es wichtig, Löhne tief zu halten. Das widerspricht aber dem Grundsatz, dass man nur «A Players» anstellen soll – diese sind per Definition teuer.

Es gibt aber andere Dinge als monetäre Entlöhnung, welche für Leute interessant sein können. Ein Startup kann vieles bieten, das in einem etablierten Unternehmen nicht mehr möglich ist. Und die richtigen Leute achten auf diese Faktoren, wenn sie sich nach einem neuen Job umsehen. Dies sind unter anderem die Freiheit, das Unternehmen von Beginn an mitzugestalten, herausfordernde Aufgaben, Verantwortung etc.

Am allerwichtigsten ist aber aus meiner Erfahrung, mit seinen Angestellten fair umzugehen und eine Unternehmenkultur zu schaffen, die es den Leuten ermöglicht ihr Bestes zu geben. Aus diesem Grund geht der erste Drink bei connex.io immer auf mich.

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Bernhard, was ist busuu.com und wie seid ihr auf die Idee gekommen?

Bernhard: busuu.com ist eine Online-Community zum Sprachen lernen, wir verknüpfen individuelle Sprachkurse in derzeit neun verschiedenen Sprachen mit direkter Kommunikation mit Muttersprachlern unserer Community. Das funktioniert über eine integrierte Videochat-Applikation und gegenseitige Textverbesserungen.

Auf die Idee sind mein Geschäftspartner Adrian Hilti und ich gekommen, als wir einen MBA in Madrid an der IE Business School gemacht haben. Wir haben uns gefragt, warum Sprachenlernen langweilig und kompliziert sein muss und wollten dies ändern. Zu der Zeit kam gerade Facebook nach Spanien und so kamen wir auf die Idee, Sprachenlernen mit Social Media zu verknüpfen. Darauf haben wir während des MBAs den Businessplan geschrieben und kurz nachher die Firma gegründet.

Und warum habt ihr im Ausland gegründet?

Bernhard: Wir wollten zu dem Zeitpunkt nicht wieder in die Schweiz bzw. nach Österreich zurück. Spanien ist ja ein Land, wo es sich relativ gut leben lässt. Und prinzipiell ist es für selbstfinanzierte Startups vorteilhaft, dass die Mitarbeiterkosten in Spanien günstiger sind als im deutschsprachigen Raum. Unsere Entscheidung war also eine Mischung aus Business und persönlicher Präferenz.

Ihr seid mit eigenem Geld gestartet, oder?

Bernhard: Ja, die erste Finanzierung kam über «friends and family». Wir waren zwei Jahre komplett eigenfinanziert und haben 2010 die erste Kapital-Runde mit Johann Hansmann, einem österreichischen Business Angel gemacht. Im April 2011 machten wir eine 2. Angel-Runde mit Martin Varsavsky.

Ist es nicht schwieriger, im Ausland zu gründen?

Bernhard: Natürlich ist es ein wenig komplexer, was den bürokratischen Aufwand angeht – gerade hier in Spanien. Aber grundsätzlich denke ich, dass man mit einem Internet-Startup überall erfolgreich sein kann. Wenn man den Zugang zu guten Mitarbeitern und Kapital hat, ist es relativ wurscht, ob man in Berlin, Madrid oder London sitzt. Und für busuu.com gilt: 80 Prozent des Traffics kommt ohnehin von ausserhalb von Spanien.

Was sind die Unterschiede der zwischen der Startup-Szene in Spanien und hier?

Bernhard: Da gibt es einige, generell ist die Szene in Spanien kleiner. Auch spürt man hier zurzeit sehr die Krise, da ist es schwieriger an Kapital zu kommen und die Förderlandschaft ist auch nicht so stark entwickelt wie im deutschsprachigen Raum. Aber es gibt hier auch talentierte Leute mit interessanten Business-Modellen. Ein direkter Unterschied ist: Der Fokus für die Expansion von spanischen Startups ist in der Regel Lateinamerika, einfach wegen des gemeinsamen Sprachraums.

Kannst du zwei, drei interessante spanische Startups nennen?

Bernhard: Da gibt es z.B. IMASTE, ein Startup welches virtuelle Messen organisiert oder Chicisimo, ein Social Network für Mode.

International bekanntere Start-Ups die es auch bis zum Exit geschafft haben sind z.B. Tuenti, ein spanisches Studi-VZ welches letztes Jahr von Telefonica für 70 Millionen Euro übernommen wurde oder BuyVIP, das spanische «Vente privee» welches ebenso letztes Jahr von Amazon gekauft wurde.

Warum bist du an der Startup Week?

Bernhard: Startups kämpfen meistens mit ähnlichen Problemen. Da geht es z.B. um SEO, lokale Zahlungsmöglichkeiten in Emerging Markets, Online-Marketing, mobile Development etc. Bei solchen Events kann man sich hervorragend mit anderen Leuten austauschen, die schon einen Schritt weiter sind.

Welche österreichischen Startups sollten wir auf dem Radar haben?

Bernhard: Es gibt sehr interessante Startups in Österreich, von denen man in Zukunft noch viel hören wird. Zum Beispiel durchblicker.at, diagnosia.at, tripwolf.com, mysugr.com (welche ja auch die Start-Up Competition gewonnen haben), Runtastic etc..

Gerade in letzter Zeit hat sich bei euch viel getan, ihr habt seit kurzem vier Millionen User. Was ist jetzt anders an zu Beginn, wie haben sich eure Herausforderungen verändert?

Bernhard: Zu Beginn waren wir noch relativ frei in der Gestaltung des Produkts, wir konnten sehr kreativ arbeiten und unser Gaming-Konzept zum Sprachenlernen entwickeln. Mittlerweile ist es so, dass wir uns mit vier Millionen Usern sehr gut überlegen müssen, was wir verändern. Manche unserer User verbringen ja mehrere Stunden pro Tag auf unserer Website und da erhalten wir sofort Feedback, wenn wir etwas verändern.

Das Team ist auch stark gewachsen, wir sind mittlerweile 12 Leute und arbeiten mit über 40 Freelancern zusammen. Das heisst, wir sind an dem Punkt angelangt, wo wir aus dem Startup eine «richtige Firma» machen müssen, mit Reporting-Strukturen und verschiedenen Aufgabenbereichen. Wir sind auch nach wie vor ständig auf Talentsuche und in Spanien ist es nicht einfach, gute Programmierer zu finden, die noch dazu auch Englisch können. Deswegen rekrutieren wir momentan auch sehr stark international.

Was steht bei Busuu in der nächsten Zeit an?

Bernhard: Wir launchen in Kürze drei neue Sprachkurse. Wir arbeiten ausserdem stark am B2B-Markt, wo wir unsere Online-Sprachkurse an Firmen oder Institutionen vermarkten. Ausserdem haben wir derzeit starkes Wachstum im mobilen Bereich, hier sind wir gerade dabei, die Angebote zu verbessern und weiter auszubauen.

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