Es gibt Dutzende von Büchern und noch mehr Blogartikel zu dieser Schlüsselfrage. Nur hin und wieder traut sich mal jemand, die ganze Komplexität auf einfache Regeln herunterzubrechen.

Ein erfrischend geradliniges Beispiel ist etwa dieser Blogpost von RescueTime-Gründer Tony Wright . Wright stellte fest, dass es sehr unterschiedliche Wege zum Ziel gibt, dass aber alle erfolgreichen Firmen zwei Dinge beherzigen:

1. Biete etwas an, was die Leute wollen.
2. Hör nie auf, mach weiter, sei hartnäckig.

Nun, da kann man kaum widersprechen. Aber diese beiden “Rezepte” erscheinen so allgemein, dass sie fast schon nutzlos banal sind.

Oder etwa doch nicht? Wie immer steckt der Teufel im Detail, oder genauer gesagt, in der Umsetzung.

Gerade die erste Regel klingt einfach:

Finde heraus, was die Kunden wollen, und dann verkauf ihnen das. Das ist zunächst mal guter Rat, denn immer noch gibt es zu viele Startups (v.a. technologiegetriebene) die an irgendwas rumbasteln, was zwar technisch interessant ist, aber leider zu wenige Kunden interessiert. Eine starke Marktorientierung von Beginn weg ist allemal vorteilhaft und steigert die Erfolgschancen massiv. Klingt simpel, hat aber seine Tücken.

Wie finde ich überhaupt heraus, was Kunden wollen? Das ist, kurz gesagt, die Kernfrage guten Marketings. Und die Tatsache, dass für Marktforschung jedes Jahr Milliarden ausgegeben wird, sagt alleine schon, dass es darauf keine einfache Antwort gibt.

Gerade aus Startup-Perspektive gibt es zwei Probleme: Erstens ist Marktforschung teuer, aufwendig, langsam und ungenau. Die wenigsten Startups haben das nötige Kleingeld, um erstmal ausführliche Marktstudien durchzuführen.

Zweitens: Die Kunden wissen sehr oft gar nicht, was sie wollen, besonders nicht bei wirklich neuartigen Produkten. Das meine ich nicht despektierlich, sondern das ist einfach eine Tatsache, die sich in jedem Innovationsprozess beobachten lässt. Wenn man die Leute 1999 danach gefragt hätte, was für ein mobiles Musikabspielgerät sie sich wünschen, hätten wohl die meisten nicht gesagt “Es muss Platz für mindestens 1000 Songs haben, klein und weiss sein, sich über ein Drehrad steuern lassen, und es muss sich mit einem massgeschneiderten Online-Shop für Musikdownloads verbinden lassen”. All diese erfolgreichen Merkmale des iPod waren Dinge, die sich die meisten Konsumenten schlicht nicht vorstellen konnten. Dito bei Google: Die meisten Leute anno 1998 wollten eigentlich mehr Funktionalität von ihrer Suchmaschine, waren dann aber überrascht, als Googles minimalistischer Ansatz viel bessere Resultate brachte und angenehmer zu bedienen war.

Mit anderen Worten: Selbst wenn man das Geld hat, um Kunden nach ihren Wünschen zu befragen, wird man von ihnen in den meisten Fällen nicht viel erfahren, was einen wirklich weiterbringt. Im Gegenteil: Nicht selten führt Marktforschung sogar explizit auf die falsche Fährte, wie die zahlreichen gescheiterten Produkteinführungen grosser Firmen beweisen.

Was kann man nun also als Startup tun, um trotzdem halbwegs effizient zu einem Produkt zu gelangen, das einem die Leute abkaufen? Ich glaube, es gibt ein paar Methoden, die in den meisten Fällen gut funktionieren.

1. Mit vielen Leuten reden, und zwar mit den richtigen.

Brüten im stillen Kämmerlein führt nur sehr selten zu erfolgreichen Produkten. Es ist für ein Startup wichtig, viel Feedback von aussen zu kriegen. Die Web-2.0-Maxime “release early and often” ist darum sicher grundsätzlich richtig.

Nur: Man muss darauf achten, dass man sein Feedback von ausreichend vielen und vor allem von den richtigen Leuten kriegt. Sonst tappt man leicht in die Falle, zu früh auf eine nebensächliche Zielgruppe zu fokussieren, deren Bedürfnisse nicht denen des Mainstreams entsprechen. Das ist vor allem im B2B-Bereich gefährlich, wo die Zahl der potentiellen Kunden viel geringer ist als bei konsumentenorientierten Märkten. Wenn man da zu sehr nur auf seine ersten Kunden hört, ist man irgendwann der beste Anbieter von Branchenlösungen für, sagen wir mal, Hersteller linksdrehender Zwirbelschrauben. Davon gibt es aber leider nicht sehr viele.

2. Erst Ideen am Markt antesten, dann erst entwickeln.

Von der amerikanischen Softwarebranche kann man vielleicht nicht unbedingt lernen, wie man komplett fehlerfreie Programme herstellt, aber garantiert, wie man kundenorientiert Produkte entwickelt. Es ist in den USA fast schon gang und gäbe, erstmal eine neue Idee an der Verkaufsfront anzutesten, bevor überhaupt eine Zeile Code geschrieben ist. Dabei geht es nicht um repräsentative Marktforschung, sondern darum, schnell und pragmatisch ein paar Feedbacks von potentiellen Kunden einzuholen. Und das funktioniert am wirkungsvollsten, indem man ihnen anhand eines Prototypen zeigt, wie das fertige Produkt aussehen wird.

Wenn daraufhin echte Kunden Interesse und Zahlungsbereitschaft signalisieren, kann man mit der Entwicklung des eigentlichen Produktes dann mit vollem Tempo anfangen. Natürlich kommt die schnell realisierte Version 1.0 dann nicht unbedingt perfekt raus, aber das ist immer noch besser, als auf einer überkomplizierten Lösung sitzenzubleiben, die keiner will.

3. Flexibilität optimieren.

Es gibt Branchen, in denen man sein Produkt sehr schnell verändern kann, aber in den meisten Fällen sind Änderungen mit hohen Kosten verbunden. Da man am Anfang nie weiss, ob man mit seinem spezifischen Produkt erfolgreich sein wird, sollte man daher immer die Flexibilität seines Produktes optimieren und Änderungskosten niedrig halten. Für Softwareentwicklung heisst das zum Beispiel, dass man nicht unbedingt mit der kugelsicheren Enterprise-Java-Infrastruktur anfangen sollte. Vielleicht tut es für eine erste Version auch eine Skriptsprache, mit der man viel schneller was geändert hat.

Das gleiche gilt auf für Marketingstrategien. Man sollte beispielsweise vermeiden, zu früh langfristige Partnerschaften einzugehen, die die weitere strategische Entwicklung hindern können.

4. Die Preiskurve richtig reiten.

Businessmodelle sollte man in der richtigen Reihenfolge ausprobieren. Wer die erste Version seines Produktes billig oder gar gratis anbietet, wird Probleme haben, später mehr Geld zu verlangen. Gegen spätere Preissenkungen haben Kunden hingegen nie etwas.

Der Trick bei neuen Produkten ist immer, diejenige Kundengruppe zu finden, die die höchste Zahlungsbereitschaft dafür hat. Wenn einem das nicht gelingt, stimmt vermutlich mit dem Produkt etwas nicht. In diesem Fall sollte man nicht einfach Preise senken, bis endlich jemand zugreift, sondern lieber das Produkt verbessern.

5. Schnell skalieren

Wenn mal erst einmal auf Gold gestossen ist in einem neuen Markt, d.h. einen Produkt- und Marketingmix gefunden hat, der substantielle Nachfrage generiert, dann geht es vor allem um eins: Das ganze sehr schnell hochzufahren, bevor man von der Konkurrenz überholt wird, denn die wird die Markterfolge mitkriegen und kopieren.

Für Startups in kleinen Ländern wie der Schweiz heisst das fast zwangsläufig, dass man internationale Märkte erobern muss. In diesem Moment ist spätestens auch der Moment gekommen, wo man kaum noch aus eigenen Mitteln das Wachstum ausreichend finanzieren kann. Aber die gute Nachricht ist, dass man oft sehr viel einfacher Kapitalgeber für eine Expansion findet, wenn sich die ersten Erfolge eingestellt haben. Viele Startups verschlafen aber leider diese entscheidende Phase und enden nach ihren ersten Siegen im Markt in der Irrelevanz, weil sie die Skalierung nicht schaffen.

6. An seine Idee glauben, aber sehr beweglich bleiben.

Das zweite Rezept oben in diesem Artikel besagt, dass man immer hartnäckig dranbleiben muss bei der Umsetzung seiner Ideen. Das ist auch richtig, aber nicht so gemeint, dass man gegen alle Feedbacks vom Markt seine ursprüngliche Vorstellung durchsetzen soll.

Die besten Unternehmen bleiben auch nach der Produkteinführung stets sehr flexibel, und da kann man auch viel von den Meistern des Fachs lernen. Ein gutes Beispiel: Im Januar 2007 sagte Steve Jobs der Presse noch voller Überzeugung, dass es für das iPhone keine Software von Drittherstellern geben werde, weil das unnötig und gefährlich sei. Doch schon 18 Monate später stellte Apple mit viel Getöse den App Store für das iPhone vor, der nun plötzlich die Entwicklung von iPhone-Anwendungen ermöglichte und zu einem spektakulären Erfolg wurde. Offenbar hat Apple den Kunden zugehört, und der eigentlich als stur und kompromisslos verschrieene Steve Jobs hat seine Meinung schnell mal geändert. “Was kümmert mich mein Geschwätz von gestern?” ist oft ein gutes Rezept für die Festlegung von Strategien, wenn man vom Markt neue Signale kriegt.

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Als in den USA lebender Schweizer Unternehmer werde ich oft nach den Unterschieden gefragt, die zwischen den USA und Europa bestehen. Genauer: Warum die USA so viel mehr erfolgreiche Startups hervorzubringen scheinen, während Europa schwer hinterher hinkt.

Um es vorwegzunehmen: Es liegt nicht an Technoparks oder Steuervorteilen für Unternehmer, also jenen Dinge, welche Politiker so gerne in den Vordergrund rücken.

Die zahlreichen Unterschiede lassen sich vielmehr auf zwei Dinge herunterkochen: Die Marktgrösse und das Wertsystem der Gesellschaft. Und beide sind leider schwer oder unmöglich kopierbar.

Die Marktgrösse ist leicht zu erklären:

Die USA sind das einzige Land der Welt, das auf einen Binnenmarkt von 300 Millionen Einwohnern zurückgreifen kann, welche die gleiche Sprache sprechen, die gleiche Währung verwenden, dem gleichen Rechtssystem unterworfen sind und typischerweise über ein Mittelklasse-Einkommen verfügen.

Europa dagegen ist extrem fragmentiert durch seine vielen Sprachen und Kulturen. Indien und China, obwohl massiv grösser als die USA, sind noch immer verhältnismässig arm. Daraus resultiert, dass der US-Markt allein noch immer rund 40-50% des globalen Marktes für gehobene Technologiegüter darstellt. Die USA sind deswegen ein grossartiger (wenn auch sehr umkämpfter) Ort für die Gründung einer Firma, weil man augenblicklich Zugang zu einer grossen Kundenbasis hat.

Der zweite Aspekt, das Wertsystem der Gesellschaft, ist bedeutender und zugleich wesentlich schwieriger zu analysieren.

In jeder Gesellschaft werden die smartesten und ambitiösesten Menschen gewöhnlich von jenen Berufen und Stellungen angezogen, die das grösste gesellschaftliche Ansehen bringen. Ich glaube, das geht ziemlich eindeutig aus der Geschichte und aus unserer aktuellen Welt hervor. Im mittelalterlichen Europa garantierte eine hohe Stellung in kirchlichen Kreisen eine hervorragende Karriere, die Zugang zu Macht und vielfach auch Reichtum verhalf. In den alten Dynastien Chinas wäre eine smarte Person wohl am liebsten Mandarin am Hofe des Kaisers geworden. In der aktuellen, modernen und offenen Gesellschaft sind die Präferenzen nicht mehr so eindeutig, auch wenn es noch immer Berufe mit deutlich mehr Prestige gibt als andere.

Die Psychologie hat herausgefunden, dass Geld – oder, um genauer zu sein, die Macht des Geldes, materielle Dinge zu erwerben – nur bis zu einem gewissen Punkt eine Motivation darstellt. Wenn er überschritten ist, ist Geld zunehmend nur noch ein Mittel zur Erlangung eines höheren Status.

Seien wir ehrlich: Niemand braucht wirklich einen schicken Sportwagen, und es ist vielleicht sogar sehr viel weniger bequem, in einem Ferrari von A nach B zu gelangen (auch wenn es interessanter sein mag) als in einem Toyota Corolla. Die meisten materiellen Statussymbole haben nur einen Zweck: andere zu beeindrucken.

Wonach wir streben, ist sozialer Status. Die Frage stellt sich also, wie sich Gesellschaften in der Art des Wertesystems unterscheiden, das einem Beruf einen höheren Status verleiht als einem anderen – und spezifisch, welchen Wert eine Kultur dem Unternehmertum beimisst. Wir hören derzeit permanent von den Politikern, dass es mehr Unternehmertum brauche, um aus dem wirtschaftlichen Schlamassel herauszukommen, in das uns die Finanzindustrie geritten hat. Welche Gesellschaft ist also am besten darauf vorbereitet, das Unternehmertum zu fördern?

Aus der Beobachtung der Länder, die ich einigermassen gut kenne (die Schweiz, Deutschland und die USA) kann ich sagen, dass keines ein Wertesystem hat, welches das Unternehmertum vollständig über andere, vielleicht weniger produktive Aktivitäten erhebt. Aber es gibt eindeutig grosse Unterschiede.

Die USA pflegen beinahe schon einen Kult rund um das Unternehmertum. Es ist fast unmöglich, einen Amerikaner oder eine Amerikanerin zu finden, der oder die nie daran gedacht hat, eine eigene Firma zu gründen. Unternehmer werden gemeinhin bewundert. Der Pioniergeist ist in dieser Einwanderernation sehr lebendig und gesund.

Aber die typisch amerikanische Ambition hat auch eine dunkle Seite: Geld zu verdienen scheint wichtiger als Dinge herzustellen, die langfristig einen Gewinn für die Gesellschaft darstellen. Natürlich bewundern die Menschen Bill Gates oder Steve Jobs, aber sie bewundern Warren Buffet ebenso sehr, und der ist nun mal ehrlich gesagt mehr ein Spekulant als ein Unternehmer. Die aktuelle Finanzkrise war nur möglich, weil die smartesten Leute von den Finanzfirmen angezogen worden waren, die keinen echten Wert für die Gesellschaft generieren, sondern lediglich Handel treiben. Wer sein Geld damit gemacht hat, eine Firma aufzubauen, Dinge zu erfinden und Jobs zu schaffen, hat in der amerikanischen Gesellschaft nicht unbedingt einen höheren Status als jemand, der einfach nur billig kauft und teuer verkauft.

Das könnte sich langfristig als ein fundamentales Problem erweisen, sofern es das nicht sogar schon ist. Im Laufe der letzten Dekade haben die amerikanischen Konzerne nicht nur systematisch Produktionsjobs ousgesourct, sondern auch das Design und das Engineering vieler innovativer Produkte. Fast die gesamte Arbeit an einem Apple- oder HP-Notebook wird inzwischen in Taiwan und auf dem chinesischen Festland erledigt. Klar, die amerikanischen Firmen bieten immer noch ihr brillantes Marketing – aber reicht das wirklich? Es ist nicht völlig überraschend, dass die letzte Welle an spannenden PCs, die “Netbooks”, von taiwanesischen Firmen gestartet wurde und bis heute von ihnen unter ihren eigenen Markennamen dominiert wird. Die Outsourcer essen bereits den Lunch ihrer Kunden.

Ich glaube nicht, dass eine Gesellschaft allein auf Basis ihrer Finanzdienstleistungen überleben kann, oder aufgrund von raffiniertem Marketing und Spekulation. Aber das sind die Dinge, welche die amerikanische Gesellschaft derzeit am höchsten belohnt. Hoffentlich vermag die aktuelle Krise daran etwas zu ändern.

Im deutschsprachigen Europa dagegen geniessen die Entwicklung hochwertiger Produkte und die Schaffung von Arbeitsplätzen noch immer den höchsten Status – vielfach zu Lasten des finanziellen Erfolgs. Wenn ein deutscher Unternehmer sich mit seinem Erfolg brüsten will, wird er eher auf die Zahl der Stellen und die Qualität seiner Produkte verweisen als auf Profitabilität, Firmenwert und Marktanteil.

Das sind weitgehend sinnvolle Prioritäten. Es überrascht deswegen nicht, dass europäische Firmen viele Hightech-Nischen dominieren. Die berühmten deutschen “Mittelstandsunternehmen” beherrschen häufig 80 Prozent und mehr in ihrer engen globalen Nische. Deutschland ist der grösste Exporteur der Welt, und die Schweiz und Österreich haben, bezogen auf ihre Wirtschaftskraft, einen sehr hohen Exportanteil. Die wichtigsten Industrien stellen allesamt qualitativ hochwertige Dinge her, wie Luxusautos, Pharmaprodukte oder Präzisionsmaschinen.

Das Problem mit der europäischen Mentalität besteht darin, dass sie Risikovermeidung propagiert und einen radikalen Fokus auf Qualität setzt, der zu Lasten von Flexibilität und Aggressivität im Markt geht.

Viele Bausteine des Internets – das Web, MP3, Linux, MySQL, Skype – sind von Europäern entwickelt, aber von amerikanischen Firmen kommerzialisiert worden. Europäer scheinen sich geradezu dagegen zu sträuben, etwas auf den Markt zu bringen, was noch nicht perfekt ist. Deswegen verpassen sie häufig die besten Gelegenheiten.

Aber der grösste Bremsklotz für das europäische Unternehmertum ist wahrscheinlich das Stigma des Scheiterns, das ihm immer noch anhaftet. Das Scheitern einer Firma wird immer noch häufig als Katatstrophe betzrachtet, statt, wie in den USA, als unglückliche, aber im Endeffekt lehrreiche Erfahrung.

Das Konzept des “Serial Entrepreneurs” – jemand, der im Lauf seiner Karriere verschiedene Firmen gründet, von denen einige erfolgreich sein und andere untergehen werden – ist den meisten Europäern komplett fremd. Viele europäische Unternehmer haben eine dynastische Perspektive im Hinblick auf die Firmengründung: Eine Unternehmung ist etwas, was man gründet, sein Leben lang kontrolliert und dann den Kindern übergibt. Das funktioniert hervorragend mit gewissen Arten von Unternehmen, aber es ist nicht gerade hilfreich in sich sehr schnell verändernden Märkten.

Europäer haben ausserdem eine ziemlich zwiespältige Haltung gegenüber Reichtum: Es gibt für fast jedes Land sowas wie die Forbes-Liste der reichsten 500 Amerikaner, und fast überall sind die Menschen fasziniert von diesen Listen. Zugleich verstösst es aber gegen den guten Ton, seinen Reichtum öffentlich zu zeigen.

Das zwingt erfolgreiche europäische Unternehmer zu einem schwierigen Balanceakt: Sie geniessen einen hohen Status in der Gesellschaft, wenn sie weiterhin erfolgreich bleiben und “gute Chefs” sind, die viele Stellen schaffen. Aber wenn ihre Firma zu profitabel wird oder ihr persönlicher Lebenstil frivol wirkt, verlieren sie schnell den ganzen Rückhalt. Wenn sie andererseits Risiken eingehen und damit scheitern, wird man sich sogar über sie lustig machen. Kein Wunder ist “Schadenfreude” ein deutsches Wort (auch im Englischen)…

So ist es auch wenig verwunderlich, dass viele europäische Unternehmer versuchen, die amerikanischen Werte und Verhaltensmuster zu kopieren – in der Hoffnung, das Wertesystem des eigenen Landes in eine unternehmerfreundlichere Richtung zu verschieben. Nur endet das oft in einem Desaster. Das jüngste Beispiel sind die europäischen Banken und Immobilienspekulanten, die in einzelnen Ländern mehr unter Druck geraten sind als ihr amerikanisches Pendant. Warum? Weil sie versucht haben, aggressive amerikanische Geschäftsmethoden zu kopieren, ohne sie wirklich zu verstehen. Eine schlechte Kopie führt häufig zu einem schlimmeren Ergebnis als das ohnehin schon schlechte Original.

Demmnach hat also kein Land die perfekten Bedingungen für ein Unternehmertum, das gleichzeitig belohnt wird, wenn es “nützliche” Firmen schafft. Aber ich denke, dass die gute Seite der aktuellen Rezession darin liegt, dass man sich auf beiden Seiten des Atlantiks an jene Dinge erinnert, welche den Westen ursprünglich reich gemacht haben: Eine gesunde, offene Haltung gegenüber dem Risiko und dem Unternehmertum und zugleich ein Fokus auf realen Mehrwert. Vielleicht ist sogar ein bisschen Nostalgie angebracht: Die 50er und 60er Jahre waren wahrscheinlich die Zeiten, in denen die westlichen Gesellschaften die Basis für ihren Reichtum gelegt haben.

Manchmal hilft eine Krise, die guten, alten Werte zu entstauben.

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Im ersten Posting über Faustregeln zum Unternehmerrisiko haben wir die Erfolgsquote, den Einfluss der gewählten Branche und die Chance auf Risikokapital beleuchtet. Hier betrachten wir die Aussichten auf einen Börsengang und den “Exit”. Als Fazit lässt sich zusammenfassen, dass das unternehmerische Risiko bei einer Neugründung tatsächlich hoch ist, aber die Erfolgsquote wohl höher ist als allgemein angenommen.

Auf dem Weg zum Ziel erweist sich so mancher vermeintliche Felsbrocken als Kieselstein – und umgekehrt. Wie also stehen die Chancen auf einen Börsengang:

4. Von zehn VC-finanzierten Firmen geht nur eine an die Börse.

Auch das ist eine langjährige Binsenwahrheit in der Startup-Szene: Von den wenigen Firmen, die nach einem langen Selektionsprozess tatsächlich VC-Geld erhalten, schaffen im Durchschnitt nur 10% den ganzen grossen “Exit” — einen Börsengang (IPO).

6 von zehn finanzierten Firmen gehen sang- und klanglos pleite, und die restlichen drei werden verkauft, was den VCs und Gründern meistens wenigestens auch etwas Geld einbringt, wenn auch deutlich weniger als ein IPO.

Warum sind die Pleitequoten auch bei VC-finanzierten Gesellschaften so hoch? Der Hauptgrund liegt darin, dass VCs gern in grosse, risikoreiche Ideen investieren, und weniger in sichere, aber weniger potentialhaltige Unternehmen. VC-Geld erhöht also die Erfolgschancen eines Startups keineswegs, sondern kann lediglich das potentiell beste Ergebnis vergrössern.

5. Aus 1’000’000 Geschäftsideen werden nur 6 zu börsennotierten Unternehmen.

Diese Faustregel von Startup-Guru John Nesheim muss man inzwischen wohl sogar noch etwas nach unten korrigieren, denn die Börse wird sich wohl auch in den nächsten Jahren vorsichtiger verhalten. Wer sich also schon in den Fussstapfen von Bill Gates sieht, sollte sich darüber klar sein, dass die Chance auf einen Börsengang nicht wahnsinnig gross ist.

Andererseits: Sie liegt fast 50mal höher als die Chance, im Schweizer Zahlenlotto einen 6er zu erzielen. Ist ja auch was.

6. Bei “Exits” ist die Streuung der Resultate extrem gross.

Die meisten guten Unternehmer gründen ihre Firmen nicht mit der Absicht, sie möglichst teuer zu verkaufen. Aber gerade bei schnell wachsenden Technologieunternehmen kommt meistens früher oder später der Zeitpunkt, wo bei den Gründern die Kasse klingelt, weil das Unternehmen verkauft wird oder gar einen Börsengang schafft – im Investorenslang nennt man das “Exit”. Die Vorstellungen darüber, was die Gründer in diesen Fällen an finanziellem Segen erwarten können, sind oft aber recht unrealistisch.

Ein häufig zitierter internationaler Durchschnittswert mag darum erschreckend niedrig klingen: Der Gründer-CEO eines Technologieunternehmens kann bei einem Börsengang (der, wie oben beschrieben, selten genug vorkommt) mit einem Wert seines Firmenanteils von durchschnittlich 5 Millionen Dollar rechnen.

Während das eine durchaus ansehnliche Summe ist, wird es einen nicht auf die Liste der reichsten Bürger seines jeweiligen Landes bringen. Um die vorgenannten Statistiken nochmal zusammenzufassen: Nur sechs von einer Million Geschäftsideen schaffen es an die Börse, und im Durchschnitt bekommt der Gründer eines dieser sechs Top-Startups gerade mal 5 Millionen. Wer was von Statistik versteht, kann sich den erschreckend niedrigen Erwartungswert ausrechnen. Bei den Firmen, die “nur” gekauft werden und es nicht an die Börse schaffen, liegt der Wert natürlich noch niedriger.

Warum sollte bei solchen Aussichten überhaupt jemand eine Firma gründen? Nun, was der Durchschnittswert nicht ausdrückt, ist die enorm grosse Streuung der Exit-Resultate. Bei Firmen, die viel externes Kapital aufgenommen haben, aber nur einen kleinen Exit schaffen, kann es durchaus sein, dass die Gründer fast ganz leer ausgehen. Umgekehrt gibt es gelegentlich Startup-Käufe im Milliardenbereich (Youtube beispielsweise) und IPOs, bei denen die Gründer über Nacht zu Milliardären werden (Google, Yahoo, etc.).

Fazit

Ganz offensichtlich ist unternehmerisches Risiko eine Realität, wenn es auch anders verteilt ist, als die meisten Leute denken. Eine passabel florierende Firma hinzukriegen, ist durchaus mit einer respektablen Erfolgsquote machbar. Die nötige Finanzierung für grössere Projekte zu finden, ist schon deutlich schwieriger, und selbst ein VC-Investment ist keinesfalls ein Erfolgsgarant. Die Chancen aber, in die ganz grosse Liga der Superunternehmer aufzusteigen, sind sehr, sehr gering.

Natürlich kommt es äusserst selten vor, dass jemand den unternehmerischen Riesen-Jackpot knackt, aber von genau so einem Haupttreffer träumen viele Unternehmer. Risikofreude ist nun mal genau so definiert, dass man der (geringen) Möglichkeit, es ganz gross zu schaffen, mehr Wert beimisst als einem sicheren, aber bescheidenen Resultat.

• Unternehmer-Risiko (I): Ein paar Faustregeln (18. März 2009)
• Unternehmer-Risiko (II): Der Faustregeln zweiter Teil (19. März 2009)

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Eins ist wohl jedem Firmengründer klar: Die Chance, dass ein Unternehmen nicht zum Erfolg wird, besteht immer. Natürlich sind Jungunternehmer selbstbewusst genug, um davon auszugehen, dass gerade sie zu den Gewinnern gehören werden.

Trotzdem schadet es für eine realistische Einschätzung nicht, ein paar Faustregeln zum unternehmerischen Risiko zu kennen. Denn je nach aktueller Situation in einem Startup hat man manchmal das enthusiastische Gefühl, dass man jetzt dann gleich die ganze Welt erobern wird, oder versinkt zu anderen Zeiten in tiefster Trübsal, weil einfach gar nichts klappen will. Beides ist gefährlich. Da hilft es manchmal, sich an greifbare Statistiken zu halten.

Darum präsentieren wir ein paar Faustregeln zum unternehmerischen Risiko. Diese Zahlen sind zusammengezogen aus verschiedenen internationalen Studien zum Unternehmertum:

Je nach Studie und untersuchtem Zeitraum oder Land findet man recht unterschiedliche Angaben, aber falsche Präzision hilft kaum weiter. Die folgenden Angaben sind darum bewusst grob gehalten und als Faustregeln leichter zu merken.

1. In den ersten fünf Jahren verschwinden etwa 50-55% der Startups vom Markt.

Diese Faustregel hat sich über viele Jahre immer wieder bestätigt. Gut die Hälfte der neuen Firmen geht schon in den ersten fünf Jahren pleite, wobei es einen Viertel schon im ersten Jahr trifft. Fehlendes Kapital ist da natürlich die häufigste Ursache, denn jede neue Firma sollte genug Geld haben, um wenigstens ein Jahr überleben zu können.

Die gute Nachricht: Wenn man die ersten fünf Jahre geschafft hat, sehen die Chancen für weiteres Wachstum schon deutlich besser aus. Nach weiteren fünf Jahren sind immerhin noch etwa 30% der Startups am Markt.

Ist 50% Konkursquote nun viel oder wenig? Eigentlich ist es eher wenig, denn man neigt gerne dazu, die Überlebensquote etablierter Firmen zu überschätzen. Selbst bei den grössten multinationalen Firmen beträgt die durchschnittliche Lebensspanne lediglich 40-50 Jahre, und mit den aktuellen wirtschaftlichen Turbulenzen dürfte dieser Wert noch deutlich sinken. Alle 10-12 Jahre verschwindet von den Top 500 Firmen etwa ein Drittel durch Konkurs oder Merger. Auch etablierte, solide Firmen leben also gefährlich.

2. Die Erfolgsquote hängt von der Branche ab, aber weniger, als man denkt.

Die meisten Studien stellen fest, dass jede Branche ihr eigenes Muster an Startup-Risiko aufweist. Bei Firmentypen, die wenig Kapital benötigen, etwa Beratung, sind typischerweise die Konkurse im ersten oder zweiten Jahr sehr häufig, weil sich die weniger erfolgreiche Firmen kaum länger über Wasser halten können. Bei Firmen mit viel externem Kapital kommt die Pleitewelle erst später, wenn das Geld nach ein paar Jahren ausgeht.

Stark beeinflusst ist die Pleitenquote natürlich auch vom aktuellen Umfeld, in dem eine Firma startet. Eine amerikanische Studie hat etwa festgestellt, dass für 1998 gegründete Firmen die Konkursquote bei Firmen in der Informationsbranche (d.h. Internet, IT etc.) besonders hoch war. Das überrascht bei genauem Hinsehen aber nicht, da damals mitten in der Internet-Bubble sich besonders viele Leute berufen fühlten, eine Internet-Firma zu starten. Die daraus resultierende harte Konkurrenzlage, gepaart mit wohl gelegentlich fehlender Eignung der Bubble-Unternehmer, führte natürlich zu mehr Konkursen, zumal die Branche 2001/2002 durch ihre grösste Krise in 30 Jahren ging. Was 1998 noch als todsicheres Umfeld für den Startup-Erfolg erschien, war drei Jahre später ein Jammertal.

Eine “sichere” Branche für Startups gibt es nicht. Gutes Timing ist allemal wichtiger als die Auswahl eines vordergründig besonders vielversprechend scheinenden Gewerbes.

3. Nur 5-6 von 1’000 Businessplänen erhalten Venture Capital.

Für viele ehrgeizige Gründer von Firmen besonders im Technologiebereich ist die Finanzierung durch eine namhafte Venture-Capital-Firma ein Traum. Nicht nur würde man dadurch genug Kapital erhalten, um seine Idee ganz gross rauszubringen, gute VCs können auch noch viele Türen öffnen, die sonst verschlossen bleiben würden.

Aber mal abgesehen von den Schwierigkeiten, an denen die VC-Branche im Moment leidet: VC-Finanzierung ist ein seltenes Ereignis. Wenn ein VC, sagen wir mal, 1000 Businesspläne im Jahr erhält, wird er etwa 50-100 Teams zu einer Präsentation einladen, sich 10 wirklich genauer anschauen und am Schluss je nach Marktlage nur in 5 oder 6 (oder auch weniger) investieren.

Gründer sollten sich also von Anfang an nach anderen Finanzierungsquellen umsehen. Auf jede von VCs finanzierte Firma kommen wohl mindestens 10-20, die Geld von Business Angels erhalten.

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Wie im ersten Teil erläutert: Eine gute Geschäftsidee zu finden, ist nicht leicht, aber es gibt ein paar vielversprechende Methoden. Leider sieht man aber bei Jungunternehmern oft auch Vorgehensweisen, die die Erfolgschancen deutlich reduzieren.

Schlechte Methode 1: Die 1%-Idee

In erstaunlich vielen Businessplan-Präsentationen ist diese Aussage zu hören: “Wir haben zwar viele Konkurrenten, aber wir bewegen uns hier in einem riesigen Milliardenmarkt. Wenn wir nur 1% des Weltmarktes erobern können, haben wir schon ein sehr gutes Business.”

Für erfahrene Investoren heisst das:

Das Gründerteam hat keine originelle Idee, mit der man sich von der Konkurrenz in irgendeiner Art abheben kann. Darum hofft man einfach mal darauf, dass die Marktgrösse das Problem schon irgendwie lösen wird.

Leider ist das in der Realität sehr selten der Fall. Viele Märkte konsolidieren sich heutzutage schon nach recht kurzer Zeit, und oft werden nur die grössten Player wirklich profitabel. In der Softwarebranche konzentrieren sich beispielsweise ca. 75% der Branchenprofite auf nur drei Firmen (Microsoft, Oracle, SAP). Wer also wirklich ehrgeizige unternehmerische Pläne hat, sollte von Anfang an mit einer Idee antreten, die das Potential zur Marktführerschaft in sich trägt.

In dauerhaft stark fragmentierten Märkten – auch die gibt es – ist natürlich mehr Platz für viele Wettbewerber. Aber gerade dann ist es umso wichtiger, attraktive Nischen zu finden und sich von der zahlreichen Konkurrenz abheben zu können. Ein gutes Vorbild sind die Mittelstands-Technologieunternehmen, die es im deutschsprachigen Raum reichlich gibt. Oft decken diese Firmen nur eine kleine Technologienische ab, haben aber 50-90% Weltmarktanteil und können darum anständige Preise verlangen.

Nur genau das Gleiche zu machen wie alle anderen und zu hoffen, dass schon ein paar Krumen vom grossen Kuchen für die eigene Firma abfallen werden, ist keine tragfähige Strategie.

Schlechte Methode 2: Das Hobby zum Beruf machen

Unternehmer zu sein ist attraktiv: Man hat keinen Chef, beschäftigt sich nur mit wirklich interessanten Themen (quasi seinem Hobby), kann arbeiten, wann man will, und zuguterletzt verdient man auch noch viel, weil man ja den ganzen Gewinn behalten kann. Wer so denkt, sollte ehrlich gesagt lieber keine Firma gründen, denn die Realität ist nicht ganz so schön und problemlos.

Nicht wenige Firmen entstehen, weil der oder die Gründer gern ihr Hobby zum Beruf machen oder sich einen Lebensstil-Traum verwirklichen wollen. Viele Leute wollten schon immer mal eine Filmproduktionsfirma, eine hippe Boutique, ein Reisebüro für total nachhaltige Öko-Reisen oder ein technologisch extrem revolutionäres Web-Startup leiten. Leider kommen aufgrund dieser Motivation gegründete Firmen oft nicht sehr weit, weil die unternehmerische Realität erheblich weniger charmant ist als die romantische Vorstellung davon.

Natürlich sollte man eine Firma in einem Bereich gründen, der einen wirklich fundamental interessiert. Aber wer als primäre Motivation hat, sich den ganzen Tag (bzw. nach Lust und Laune) nur mit diesem Thema auseinandersetzen zu wollen, wird schnell entdecken, dass Unternehmertum nicht so funktioniert. Der Anteil an nicht-themenbezogener Arbeit ist beträchtlich, die Arbeitszeiten sind lang, die Kunden bringen dem Produkt meistens nicht so viel Enthusiasmus entgegen wie man selbst, und darum muss man mit allerlei Frustrationen bewältigen können.

Also: Unternehmensgründung ist keine einfache Kommerzialisierung von Hobbies, dafür ist es einfach zu viel Arbeit. Wer aber realistisch denkt und eine gute Marktlücke findet, kann durchaus ein Unternehmen mit einem Thema aufbauen, mit dem man sich auch in der Freizeit gern auseinandersetzen würde.

Schlechte Methode 3: Eine aktuelle Welle reiten, um schnell viel Geld zu machen

In Bubbles wie der Dot-Com-Blase Ende der neunziger Jahre oder auf etwas kleinerer Skala der Web-2.0-Welle der letzten Jahre entdecken viele Leute ihre bisher unerkannte Berufung zum Firmengründer. Die Stories von Jungunternehmern, die in nur wenigen Monaten zum Millionär wurden, klingen ja auch zu verlockend. Es kann ja nicht so schwer sein, mal schnell selbst eine Firma in so einem heissen Bereich zu starten, die man dann nach kurzer Zeit für viel Geld wieder verkaufen kann. Oder?

Die Realität ist, dass so ein Plan so gut wie nie funktioniert. Zwar gibt es durchaus Fälle wie StudiVZ, wo jemand eine Idee aus einer anderen Weltregion übernommen hat und damit relativ schnell Erfolge (nicht zuletzt finanzieller Natur) feiern konnte. Aber auch die erfolgreiche Umsetzung so einer 1:1 übernommenen Idee braucht viel Arbeit, Herzblut, Kreativität und nicht zuletzt Glück.

Firmengründung zu puren Spekulationszwecken funktioniert so gut wie nie. Investoren, Mitarbeiter und nicht zuletzt Kunden merken meistens relativ schnell, wenn ein Gründer sein Unternehmen nur gestartet hat, um möglichst schnell reich zu werden. Solchen Startups fehlt die Substanz und die Seele. Das rächt sich meistens bald.

Wer eine Firma gründet, sollte bereit und motiviert sein, das Unternehmen über etliche Jahre hinweg zu leiten. Im Durchschnitt dauert es selbst für schnell wachsende Startups mindestens 6-8 Jahre, bis ein “Exit” stattfindet. Und selbst dann bleiben die Gründer oft an Bord, weil ihnen die Arbeit in ihrem Unternehmen einfach Spass macht.

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Wie findet man eigentlich eine gute Geschäftsidee? Hat man eine gute Geschäftsidee über Nacht oder entwickelt man sie bei der Arbeit? Der erste Teil handelt von vier guten Wegen, Geschäftsideen zu finden. (9. März 2009)

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Erfolgreiche Firmen fangen immer mit einer brillanten Idee an — das denken zumindest die meisten Leute. Geprägt ist diese Vorstellung vor allem durch eines: Glorifizierende Presseberichte, in denen der Werdegang erfolgreicher Unternehmer als logische Folge extrem intelligenter Entscheidungen dargestellt wird, ausgehend von einem fantastischen Geistesblitz.

Wenn man aber genauer hinschaut, sieht man schnell: Dieses Idealbild hat mit der Realität wenig zu tun. Die meisten Unternehmen fangen mit einer relativ konfusen Vorstellung davon an, womit sie dereinst Geld verdienen wollen. Bill Gates wollte eigentlich nur nur irgendwas mit Software machen; über sein heutiges Quasi-Monopol ist er fast zufällig gestolpert. Apple hatte eigentlich vor, Bausätze für Hobbybastler zu produzieren. Dass die Leute lieber fertige Computer kaufen, fand man erst später heraus. Und Facebook-Gründer Mark Zuckerberg bediente sich zwecks Ideenfindung pragmatischerweise bei einem Projekt zweier Kommilitonen, die ihn bis heute deswegen verklagen.

Die Qualität der Ursprungsidee hat also nicht immer etwas mit dem schlussendlichen Erfolg zu tun. Das heisst aber natürlich nicht, dass ein Startup ideenmässig im luftleeren Raum anfangen sollte oder kann. Man braucht einen soliden Ausgangspunkt, von dem aus man seine endgültige Strategie finden kann. Und je besser diese Ursprungsidee ist, umso leichter fällt das.

Wie findet man nun also eine solide Ausgangsidee, mit der man nicht nur sich selbst, sondern auch potentielle Geldgeber vom Potential der frisch gegründeten Firma überzeugen kann? Es gibt vermutlich vier gute Methoden (die schlechten folgen morgen im zweiten Teil).

Gute Methode 1: Etwas erfinden

Das ist der klassische Ursprung vieler langfristig erfolgreicher Unternehmen. Werner von Siemens erfand den Zeigertelegraphen, daraus wurde ein Weltkonzern. Gottlieb Daimler erfand das erste moderne Automobil und legte damit die Grundlage für eine ganze Branche. Und der Apotheker Henri Nestlé dachte sich eine Formel für lösliches Milchpulver aus; heute trägt der weltweit grösste Nahrungsmittelkonzern seinen Namen.

Mit der zunehmenden Komplexität der Technologie ist es allerdings erheblich seltener geworden, dass ein einzelner Erfinder einen so grossen Sprung hinlegen kann. Die meisten modernen Produkte werden von grösseren Teams entwickelt. Selbst die Entwicklung eines Prototypen ist für viele Produktkategorien so aufwändig, dass Millionen an Kapital allein in diesen ersten Schritt fliessen müssen.

Das ist auch der wichtigste Grund für den oft beklagten Missstand, dass Ideen aus der universitären Forschung immer noch nicht oft genug ihren Weg zur erfolgreichen Kommerzialisierung finden. Das Risiko, das für die Entwicklung eines marktreifen Produkts eingegangen werden muss, ist beträchtlich.

Hin und wieder gibt es aber doch mal noch eine goldene Idee aus der Forschung, die sich in einen Weltkonzern entwickeln kann. Bekanntestes Beispiel aus der letzten Zeit ist sicher Google. Die Gründer, Larry Page und Sergei Brin, entwickelten als Doktoranden einen neuartigen Algorithmus für die Bewertung von Suchresultaten. Mit etlichen Zwischenschritten wurde schliesslich die klar dominierende Internet-Suchmaschine daraus. Allerdings: Die Google-Gründer waren mit ihrer Idee keineswegs allein. Einige andere Teams hatten zeitgleich ähnliche Ansätze entwickelt, waren aber in der Kommerzialisierung weniger erfolgreich. Und ohne das passende Finanzierungsumfeld wäre vermutlich selbst aus Googles exzellenter Idee nichts geworden.

Der Mythos vom einsamen Erfinder, der im Labor plötzlich eine weltverändernde, konkurrenzlose Idee hat, ist also genau das: ein Mythos. Aber starke Forschung kann durchaus einen interessanten Ausgangspunkt und Konkurrenzvorsprung bieten.

Gute Methode 2: Ein Problem lösen, das man selber hat

Warum bauten sich Steve Jobs und Steve Wozniak einen Computer und legten damit den Grundstein für Apple? Weil sie einen eigenen Computer wollten und sich keinen leisten konnten. Ebay-Gründer Pierre Omidyar wollte angeblich nur einen Weg finden, mit dem seine Frau ihre Sammlung von Pez-Dispensern verkaufen konnte und gründete aus Versehen die grösste Online-Auktionsplattform der Welt. Und Marc Andreessen schrieb als Student den ersten graphischen Webbrowser – Mosaic, aus dem später Netscape und dann Firefox wurde – nicht zuletzt, weil ihm die primitiven Browser seiner Zeit auf die Nerven gingen.

Ein Problem zu lösen, das man selber hat, ist ein sehr guter Anfangspunkt für ein Startup. Und das vor allem aus einem Grund: Man kennt bereits einen eifrigen Testkunden. Ein Produkt zu entwickeln, das man selbst nie benutzen würde, ist extrem schwierig. Auch Pilotkunden können einem kein perfektes und vor allem kein schnelles Feedback geben.

Selbst sein bester Kunde zu sein, ist für einen Wirt vermutlich keine gute Idee, aber für Gründer eines Technologiestartups ist es sehr wichtig, weil es den Verbesserungszyklus erheblich beschleunigt. Nicht umsonst verfolgen Konzerne wie Microsoft oder Google auch heute noch die Devise «Eat your own dog food» (sinngemäss: «Benutze Deine eigenen Produkte»). Die Mitarbeiter werden dazu angehalten, auch unreife Versionen neuer Produkte in ihrer täglichen Arbeit selbst einzusetzen, weil sie so am eigenen Leib erfahren, wo noch Schwächen bestehen.

Natürlich ist es essentiell für den geschäftlichen Erfolg, dass auch noch andere Leute ausser dem Gründer das gleiche Problem empfinden und Bedarf nach einer Lösung haben, denn sonst wird man keine Kunden finden. Oft ist dieses Marktpotential aber anfänglich gar nicht klar, und darum lohnt es sich bei dieser Art von Geschäftsidee, einfach mal einen Prototypen einer Lösung zu bauen und zu sehen, ob auch andere Leute darauf ansprechen. Man muss natürlich immer damit rechnen, dass die Idee keine Abnehmer findet, aber selbst im schlimmsten Fall hat man vermutlich wenigstens sein eigenes Problem gelöst.

Gute Methode 3: Eine bestehende Produktkategorie viel besser machen

“Sometimes products have the ‘it works’ feature. – Sun-Mitgründer Bill Joy

Wir kennen alle Produkte, die wir zwar regelmässig benutzen, aber die eigentlich nicht machen, was sie sollen. Schwächen in Benutzerfreundlichkeit, Zuverlässigkeit, Effizienz oder Funktionsumfang sind bei den Produkten (und Dienstleistungen) unserer hochtechnisierten Welt allgegenwärtig.

Wenn ein Unternehmen es schafft, einen deutlichen Qualitätssprung für eine schon bestehende Produktkategorie mit bewiesenem Marktpotenzial hinzulegen, ist das ein sehr guter Garant für geschäftlichen Erfolg. Investoren lieben solche Ideen. Beispiele gibt es reichlich: Google machte erstmals Web-Suche wirklich brauchbar. Blackberry-Erfinder RIM fand heraus, wie man mobile E-Mail alltagstauglich macht. 37signals baute eine Familie von Online-Applikationen, die einfach zu bedienen und leistungsfähig sind. TomTom machte Navigationsgeräte bedienbar und bezahlbar.

Das Schwierige an diesem Weg zum Erfolg ist, dass man den Qualitätssprung erstmal schaffen muss und dabei vermutlich gegen viele starke und etablierte Mitbewerber antreten wird. Die meisten unbefriedigenden Produkte sind nicht deswegen schlecht, weil die Hersteller komplett unfähig sind, sondern weil es einfach sehr, sehr schwierig ist, ein besseres Niveau hinzukriegen.

Nicht selten gewinnt ein Neueinsteiger in einem Markt nicht dadurch, dass er die schon bekannten Produktdimensionen optimiert, sondern dadurch, dass er ein neues Spielfeld eröffnet. Nokia wurde zum dominierenden Handyhersteller, weil die Finnen Mitte der neunziger Jahre als erste auf die Idee kamen, dass man Mobiltelefone auch elegant designen und so klein wie möglich machen könnte. Gegen die schicken Nokias sahen die massiv gebauten Konkurrenzmodelle von Ericsson und Motorola aus wie Kriegsgerät. Eine kreative Neuerfindung existierender Produkte ist für Startups der wohl chancenreichste Weg zum Erfolg.

Gute Methode 4: Eine bestehende Produktkategorie viel billiger anbieten

Ebenfalls vielversprechend, aber noch schwieriger zu realisieren ist die Methode, bestehende Produkte sehr viel billiger als die Konkurrenz anzubieten. Bei Businessstrategen ist dieser Weg als «Disruption» bekannt: Ein neuer Wettbewerber bietet Produkte mit anfänglich geringerer Qualität, aber zu massiv besseren Preisen an und verdrängt so mit der Zeit die etablierte Konkurrenz.

Das bekannteste Beispiel für diese Strategie ist vermutlich Dell. Dank Direktversand und Just-in-Time-Produktion konnte Dell seine PCs sehr viel günstiger als die etablierten Hersteller verkaufen und wurde so zum grössten PC-Bauer der Welt. Die Konkurrenz brauchte fast 15 Jahre, um aufzuholen. Allerdings: Preiskriege sind meistens für niemanden angenehm. Und wenn man nur einen Vorteil von ein paar Prozent hat, wird die Konkurrenz schnell nachziehen.

Skype ist ein weiterer bekannter Fall: Dank der neuen Voice-over-IP-Technik konnte Skype kostenlose Telefongespräche per Internet anbieten, und gegen geringe Gebühren können Skype-User gar ins normale Netz telefonieren. Die etablierten Telefonkonzerne reagierten darauf ziemlich panisch, haben sich aber inzwischen etwas beruhigt, weil Skype mit Qualitätsproblemen und mageren Umsätzen zu kämpfen hat. Disruptionen haben halt auch ihre Grenzen.

Langfristig am tragfähigsten ist die Kombination von niedrigen Preisen und der Erschliessung ganz neuer Marktsegmente. Die ganze PC- und Internet-Branche verdankt ihre Existenz dieser Tatsache, denn vor PC und Web konnten sich Haushalte und kleine Firmen keine Computer und weltweiten Datenverkehr leisten.

Disruptive Strategien klingen gut, sind aber schon die hohe Schule des Unternehmertums. Eine selten zu findende Kombination von technologischem Vorsprung, Geschwindigkeit und richtigem Timing muss zusammenkommen, damit eine solche Idee aufgehen kann.

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