Alexander Osterwalder im Interview:
«Löst euch vom reinen Produktedenken»

Alexander Osterwalder ist der Autor von Business Model Generation und steht hinter dem Business Model Canvas, das in der Szene zu einem Standard geworden ist. Im Interview erklärt er, warum das Nachdenken über Geschäftsmodelle bei Startups nach wie vor zu kurz kommt.

Alexander Osterwalder: «Burn your Businessplan»Business Model Canvas, Lean Startup: Methoden für die Bauen von Startups werden immer beliebter bei Gründern. Woher kommt diese Konjunktur?

Dass Leute etwas über das Gründen eines Unternehmens lernen wollen ist nicht neu, aber breiter abgestützt, weil die Startupszene breiter geworden ist. Das Gründen, insbesondere von Webstartups, ist einfacher als früher. Jungunternehmer suchen jetzt Methoden, um strukturierter vorzugehen. Daher kommt die grosse Nachfrage für konkrete Hands-On-Tools. Besonders für Werkzeuge, die einfach, visuell und praktisch orientiert sind.

Kann jeder Unternehmertum lernen mit diesen Werkzeugen?

Lernbar ist es sicher. Ob es jedermanns Sache ist, ist eine andere Frage. Nicht jeder ist dazu geboren, ein 100-Meter-Sprinter zu werden, auch wenn jeder trainieren kann.  Es wird einfach nicht jeder ein Superstar. Ebenso ist in einem unternehmerischen Umfeld nicht jeder gleich gut aufgehoben, manche können mit einem gewissen Risiko umgehen, andere weniger. Das ist auch eine Selbstfindung.

Sie sagen gern polemisch «Burn your Businessplan», warum?

Wenn man einen Businessplan schreiben will oder muss, zum Beispiel wegen der Investoren, soll man das tun. Aber erst, nachdem man die nötigen Fakten und den Beweis hat, dass die Idee funktioniert. Heute wird das oft falsch gemacht. Die Leute denken, dass langes Arbeiten an einem Plan und viele Details dafür sorgen, dass die Idee besser funktionieren wird. Das ist hirnrissig, erst Marktfeedback hilft weiter. Bevor Gründer ein statisches Dokument schreiben, müssen sie ihre Idee testen, ausprobieren. Je mehr man dabei lernt, desto besser. Planungsdokumente machen erst später Sinn.

Was wollen Sie mit dem Business Model Canvas vermitteln?

Es geht um den Gesamtüberblick. Keine Einzelbetrachtung der Channels, der Kundensegmente oder der Revenue Streams, sondern das Ganze. Ein Business muss als Ganzes funktionieren. Ein Geschäftsmodell ist die Erklärung, wie alle Einzelteile zusammenhalten. Ziel des Canvas ist, diese Verknüpfung durchzudenken. Die Erkenntnis soll sein, wie man durch ein Geschäftsmodell einen Wettbewerbsvorteil erlangt, nicht nur durch ein innovatives Produkt.

Sind Gründer zu stark produktfixiert?

Genau. Es gibt vielen Beispiele von Firmen, die mit demselben Produkt unterschiedlich erfolgreich waren. Wichtig ist die Kombination mit einem Geschäftsmodell, ein Wertversprechen allein reicht nicht. Darauf will ich aufmerksam machen. Viele Jungunternehmen aus dem Technologiesektor oder der Lean-Startup-Szene generell sind noch nicht so weit und denken nach wie vor «Produkt-Produkt-Produkt».

Sie haben kürzlich nachgelegt, ergänzend zum Business Model Canvas gibt es neu ein Value Proposition Canvas. Da steckt Lean Startup drin und das Jobs-Modell von Clayton Christensen.

Wir hatten wie schon beim Business Model Canvas nicht vor, etwas total Neues zu erfinden. Was noch niemand vorher gemacht hatte, war ein visuelles Tool, das funktioniert und auch getestet ist. Wir könnten noch mehr solche Tools gebrauchen. Das gibt es noch viel zu tun, zum Beispiel wäre ein visuelles Werkzeug für Jobs-to-be-done wünschenwert. Oder Disruptive Innovation: gute Theorie, aber wo ist das Werkzeug dazu?

In der Businesswelt fehlen uns also noch die Werkzeuge?

Ein Architekt würde nie ohne Werkzeuge arbeiten, zum Beispiel ohne CAD. Ein Handwerker ohne Hammer und Schraubenzieher, das geht nicht. Was haben wir in der Geschäftswelt? Excel und Powerpoint. Das ist ein bisschen mager.

Und was fehlt bei den Startups?

Die Fähigkeit, Alternativen durchzudenken: Was sind drei oder vier verschiedene Geschäftsmodelle, die ich nutzen könnte? Meistens ist es so, dass jemand eine Idee hat und dann ein bisschen iteriert. Bevor man überhaupt ans Testen geht, sollte man aber sein Verständnis für Geschäftsmodelle schulen. Wie sähe das Modell mit wiederkehrenden Einnahmen aus, wie mit hohen Wechselkosten, wie mit ausschliesslich variablen Kosten? Hier gibt es noch Nachholbedarf. Das Prototyping von Produkten ist angekommen, ganzheitliches Denken und Geschäftsmodell-Prototyping aber sind noch sehr unterentwickelt.

Was wäre da Ihre Hausaufgabe für Gründer?

Skizziert während eines halbes Tages vier total verschiedene Geschäftsmodelle für euer Produkt, mit Zahlen. Entwickelt die Fähigkeit, ein Geschäftsmodell wieder wegzuwerfen oder weiterzuentwickeln. Wichtig ist, vom reinen Produktedenken wegzukommen.

 

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Ein Kommentar

  1. Das Produkt allein reicht nicht. Völlig einverstanden. Insbesondere in neuen Märkten finde ich es jedoch schon sinnvoll zuerst das Kundenbedürfnis nach dem Produkt zu validieren und sich dann hinter den Rest des Geschäftsmodell zu machen. Was bringt mir eine Channel- und Customer Relationships Strategie für ein Produkt, welches für niemanden ein echtes Problem löst / Bedürfnis befriedigt?

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