Dorian Selz fasst zusammen, worüber er in seiner Blog-Serie über die Gründung eines skalierbaren Startups sinniert hat.

Dorian Selz, Nektoon

“Als unsere Ureltern aus dem Paradies vertrieben wurden, soll Adam zu Eva gesagt haben: Meine Liebe, wir leben in einer Zeit des Wandels.” (Inge 1929)

Vor einigen Monaten haben wir hier angefangen mit den Betrachtungen zum Aufbau eines skalierbaren Startups und dabei Unternehmen als Butterklumpen in einem Ozean von Milch bezeichnet. Sie sind aber vor allem soziale Gefüge.

Wir haben uns daher als nächstes auf den Kern der Organisation konzentriert: Die beteiligten Menschen. Jede noch so schön aufgebaute Strategie ist wertlos, wenn nicht eine überzeugte Mannschaft dahinter steht. Der Fokus auf den Menschen ist das Kernstück unserer Bemühungen. Allerdings ist eine Unternehmung nicht in sich abgeschlossen. Der Treibstoff, der sie vorwärtsbringt, sind die Bedürfnisse der Kunden. Wir wissen um ihre Bedeutung, und wir stellen sie über alles andere.

Wir haben engagiert für kleinere Organisationsformen argumentiert: Statt grosser, anonymer Konzernmonster setzen wir auf kleinere und flexiblere Einheiten. Wir haben auch aufgezeigt, wie man die Beteiligung der Mitarbeiter maximieren und die unnützen Management-Vorgänge eliminieren kann: Man lässt die Leute entscheiden. Um die Entscheidungen umzusetzen, haben wir auf die Projektmethode Scrum gesetzt: Sie richtet die Hauptziele, die unmittelbaren Aufgaben, die Menschen und die Resourcen auf einander aus.

Der Umsetzung haben wir besonderes Augenmerkt geschenkt: Statt auf Word-Dschungel und Excel-Wüsten verlassen wir uns auf die Vorteile von Wikis und einem mächtigen Task-Controlling-Werkzeug. Beide Lösungen sind vollständig webbasiert und von überall her nutzbar.

Wenn es um das Aufsetzen und die Führung einer Online-Plattform geht, haben wir die eine oder andere Lektion aus unserem Einsatz bei local.ch mitnehmen können. Ein Imperativ ist eine “Shared Nothing”-Architektur und der automatische Aufbau der Software-Anwendung. Um Konsistenz und Zuverlässigkeit sicher zu stellen, haben wir tägliche Tests zur Priorität gemacht.

Die verfügbaren Möglichkeiten zur Virtualisierungen sind von grundlegender bedeutung für Startups. Wir können massive Einsparungen bei den Assets wie Server und anderer Infrastruktur erzielen.

Das skizzierte Setup eines skalierbaren Startups ist ziemlich genau das, was Peter Drucker in seinem Aufsatz “The coming of the new organization” vor mehr als zwanzig Jahren entworfen hat:

“Das typische Grossunternehmen der Zukunft wird weniger als die Hälfte der Management-Ebenen aufweisen als die aktuellen, und nicht mehr als ein Drittel der Manager. Es wird insgesamt in Struktur und Umsetzung wenig gemein haben mit der typischen Produktionsfirma aus dem Jahr 1950, die in unseren Lehrbüchern immer noch als die Norm dargestellt wird. Stattdessen wird es mit grosser Wahrscheinlichkeit einer Organisationsform gleichen, der heute weder Manager noch Studenten die Aufmerksamkeit widmen, die sie verdienen würde: Diejenige von einem Spital, einer Universität, einem Symphonieorchester. Denn für die Zukunftsunternehmen wird das typische Geschäft wissensbasiert sein, in einer Organisation, die sich vor allem aus Spezialisten zusammensetzt… aus diesem Grund möchte ich sie eine informationsbasierte Organisation nennen.”

Etwas mehr als ein Jahrzehnt später hat das Internet die Transformation von einer industrie-basierten zu einer informations-basierten Wirtschaft enorm beschleunigt. Komplizierte Hierarchien haben Clusters von Geschäftseinheiten Platz gemacht. Die Strukturen der Grossunternehmen aus den 50er und 60er Jahren – Unternehmen, die typischerweise Skaleneffekte durch zentrale Planung und Kontrolle zu erreichen suchten – sind eindeutig nicht die passende Form, auf die aktuellen Herausforderungen im Wettbewerb einzugehen, die Effizienz und Flexibilität verlangen.

Möglichkeiten und Resourcen haben sich auf eine globale Ebene verschoben, Konzerne entwickeln nur noch jene Funktionen, für die sie das Expertenwissen selber haben oder entwickeln können. Was durch dritte schnller oder billiger erledigt werden kann, wird ausgelagert. Ein komplexes Netzwerk aus formalen und informellen Beziehungen durchdringt die Firma. Impulsgeber ist die Informationstechnologie.

Bereits 1978 haben Hiltz and Turoff das Phänomen folgendermassen zusammengefasst:

“Wir werden zu einer Netzwerk-Nation werden, riesige Mengen an Informationen und sozio-emotionalen Kontakten mit Kollegen, Freunden und ‘Fremden’ mit ähnlicher Interessenslage austauschen… wir werden zu einem globalen Dorf. Ein Individuum wird, buchstäblich, mit jedem andern oder ganzen Gruppen auf der Welt zusammenarbeiten, Handel betreiben oder sich ausbilden lassen können.”

So ist es.

• Bauanleitung für Startups: Der Kunde ist König (8. Mai 2009)
• Bauanleitung für Startups: Die Summe der Teile (18. Mai 2009)
• Bauanleitung für Startups: Projektmanager-Inflation (3. Juni 2009)
• Bauanleitung für Startups: Projektmanagement mit Scrum (22. Juni 2009)
• Bauanleitung für Startups: Wiki statt Office (10. Juli 2009)
• Bauanleitung für Startups: Prozesse und Kontrolle mit Jira (24. Juli 2009)
• Bauanleitung für ein Startup: Share Nothing Architecture (11. August 2009)
• Bauanleitung für Startups: Automation – Keiner da… (19. August 2009)
• Bauanleitung für Startups: Virtualisierung – wirklich keiner da… (8. September 2009)
• Bauanleitung für Startups: Irren ist menschlich, Testing nötig (7. Oktober 2009)
• Bauanleitung für Startups: Eine Nation von Netzwerken (15. Oktober 2009)